Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить.

Бизнес по подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить. Тен Цуо, Гэйб Вайзерт

Электронная книга t.me/kudaidem/1104

Бестселлер USA Today. Успех Apple, Netflix, Adobe, Microsoft в том, что руководители этих гигантов поняли: подписчик ценнее разового клиента — он приносит регулярную прибыль. Как работает модель бизнеса по подписке и каким образом применить ее в вашем деле? Вы сможете: — Внедрить модель регулярного дохода. — Установить долгосрочные и прибыльные отношения с клиентами. — Обеспечить себе преимущество среди конкурентов. «Блестяще! Книга об экономике подписки для прогрессивных предпринимателей, стремящихся идти в ногу со временем. Особенно рекомендую тем, кто уверен, что в его отрасли подписная бизнес-модель не применима.

«экономика подписки» превращает покупателей в подписчиков и позволяет получать канал постоянной финансовой выручки.

Сегодня не столь важно владеть какими-то вещами. Куда важнее иметь доступ к сервисам, которые необходимы здесь и сейчас.

мы переходим от экономики продукта к экономике сервиса.

Если не сменить бизнес-модель в ближайшее время, через несколько лет у них может не остаться ни бизнеса, ни модели.

если оценка товарноматериальных ценностей позволяет составить только прогноз продаж, то оценка количества подписок позволяет сразу оценить размер будущей прибыли.

Мы совершенно искренне полагали, что Oracle, Siebel и им подобные конторы создают безнадежно сложные продукты и продают их исключительно через паразитическую сеть компаний – системных интеграторов.

Необходимо было полностью пересмотреть принцип работы компании-разработчика программного обеспечения и сместить акценты с вопроса «Сколько экземпляров программы мы сможем продать?» на вопросы «Чего ждут наши пользователи?» и «Как сделать наш сервис простым и интуитивно понятным?».

Запуская Salesforce, мы понимали, чем отличался наш продукт: он не требовал установки кучи файлов на компьютер – это было программное обеспечение как сервис (SaaS), а не локальная программа для рабочего компьютера. Именно поэтому пришлось искать новые пути продвижения продукта на рынок и новые модели продаж.

Так появилась компания, распространяющая программное обеспечение по подписке. Идеи, над которыми мы бились тогда: плата за пользование, многоуровневая система подписки, постоянная обратная связь с пользователями – сегодня являются привычными стандартами для компаний, предоставляющих программное обеспечение как услугу. Пионером всего этого была Salesforce – все придумали они.

Возникла идея создать компанию, которая занималась бы разработкой сервиса по работе с подписками и представляла бы его по модели SaaS.

показатели прибыли компаний, продающих услуги по подписке, растут в девять раз быстрее индекса S&P 500.

Книга: о чем и для кого.

конкуренты могут скопировать основной функционал вашего продукта, но вот скопировать опыт работы с активной и лояльной клиентской базой уже не получится. Подозреваю, что суть всех ваших поисков сводится к тому, как именно работает модель доступа по подписке и как ее применить именно к вашему бизнесу. А значит, вам точно не повредит почитать об опыте работы с предприятиями из разных отраслей, о данных прикладных исследований и о наиболее успешных примерах внедрения и применения модели. Собственно, именно обо всем перечисленном и пойдет речь в книге.

Еще я попытаюсь восполнить в этом рассказе один важный пробел. Действительно достойных материалов, содержащих четкие и ясные правила того, как перевести компанию на постоянный доход, – удивительно мало.

В первой части книги мы рассмотрим, как переход на модель распространения по подписке уже помог трансформировать несколько отраслей экономики.

Вторая часть содержит подробные и ясные советы о том, как именно можно применить эту модель в той или иной компании.

 Ниже – краткий список тем, которые я затрону в книге:

• Как переход на модель работы по подписке может изменить любую компанию – торговую, промышленную, транспортную, медийную или софтверную.

• Как изменяются финансовые показатели и наиболее важные параметры роста при переходе на модель работы по подписке.

• Как переход на модель работы по подписке влияет на производственную, маркетинговую, коммерческую, финансовую и ИT- стратегию компании.

• Восемь основных правил перехода на модель работы по подписке.

• Клиентоориентированность как базовый принцип при переходе на модель работы по подписке.

ПОТРЕБИТЕЛЮ БОЛЬШЕ НЕ НУЖЕН ПРОДУКТ, ЕМУ НУЖНА УСЛУГА.

Это – история о бизнесе и для бизнеса.

когда вы увидите своих клиентов и начнете их понимать, это в корне изменит и жизнь вашей компании в целом, и жизнь каждого сотрудника – в отдельности.

Ваша компания станет гибкой, но сплоченной; динамичной, но клиентоориентированной. И в конечном счете станет востребованной среди вашей целевой аудитории.

Часть I Экономика подписки.

Глава 1 Конец эпохи.

Ожидаемая продолжительность жизни компаний из списка Fortune 500 в 1975 году, была 75 лет. Сегодня вы можете рассчитывать лет на пятнадцать пребывания на рынке, после чего ваша звезда погаснет. Почему? Вместо того чтобы копаться в истории компаний, которые исчезли, давайте внимательно изучим опыт компаний, которые остались.

В 1955 году GE занимала в списке Fortune 500 четвертую строку. На осень 2017 года, компания стоит в списке на 13-м месте.

В первом списке от 1955 года IBM стояла под номером 61, а сегодня поднялась до 32-й позиции. Изначально IBM занималась производством магазинных весов и табуляторов учетных карточек. Сегодня компания – ИT-провайдер и предоставляет услуги квантовых компьютерных вычислений. Она полностью отказалась от производственной модели в пользу предоставления цифровых сервисов.

В наши дни инженеры IBM работают над созданием платформы Watson, которая позволяет анализировать большие массивы данных с помощью технологий обработки естественного языка и машинного обучения.

Сегодняшняя IBM – провайдер когнитивных вычислений.

а что насчет новичков списка Fortune 500? Тех самых «недавно основанных» компаний, типа Amazon, Google, Facebook, Apple или Netflix? Эти названия у нас постоянно на слуху, но вот в список наиболее успешных компании попали не так давно. Все они моментально взлетели на верхние строчки рейтинга и, похоже, не собираются их покидать. Ни одна из этих «новых» компаний никогда не позиционировала себя как производственная, поэтому никакая трансформация им и не нужна. Они с самого начала были принципиально ориентированы на построение прямых отношений с пользователями. И это следует учитывать при рассмотрении их в качестве примеров.

Пара слов о восходящих звездах, которые, скорее всего, вот-вот найдут свои места в верхней части Fortune 500. Я имею в виду Uber, Spotify и Box. Все они, каждая в свое время, пришли – и попросту взорвали целевые рынки. Причем они же сами эти рынки и создали – вместе с новыми сервисами, новыми бизнес-моделями, новыми технологическими платформами, – оставив конкурентам единственную модель работы: догонять новых лидеров. И потребителям это нравится. Мы полюбили и эти бренды, и сервисы, которые они предоставляют, и ценности, которые они продвигают. Ценности, идущие далеко впереди любого продукта или сервиса, которые рынок только готовится нам предложить.

GE, и Amazon, и Uber успешны лишь потому, что их директора осознают: они живут в новую цифровую эпоху, и в новом мире клиенты совсем не такие, какими были раньше. Изменились сами принципы потребления. Сменились ожидания потребителя. Постоянный доступ к программному обеспечению стал важнее обладания его физической копией. Содержание сервиса – важнее формы, в которой он предоставлен, а плановая амортизация уступила место постоянному обновлению. Потребителю больше не нужен продукт, потребителю нужна услуга.

Раньше для производителя покупатель был безличным получателем продукта в самом конце цепочки поставок. Его единственной потребностью считалось желание как можно скорее заполучить «уникальный продукт», который выпускает компания.

Сегодня покупатели все чаще расценивают полноценную покупку чего-либо как лишнее обременение. Сегодняшние потребители ждут от сервисов немедленного и постоянного доступа – от каршеринга и стриминговых сервисов до коробочных подписок. И еще потребители постоянно ждут от вас чего-то нового. Если вы не готовы отвечать их ожиданиям и постоянно удивлять – от ваших услуг попросту откажутся.

КРОШЕЧНЫЕ СТАРТАПЫ ОТБИРАЮТ ДОЛИ РЫНКОВ У ГИГАНТОВ ИНДУСТРИИ, ПОСКОЛЬКУ ПОНИМАЮТ, ЧТО И КОМУ ПРОДАЮТ.

что эту новую ситуацию в экономике начала XXI века можно назвать «эрой покупателя».

Сегодняшнему покупателю нужно, чтобы любая необходимая ему информация была доступна в любое удобное ему время, на том устройстве, на котором ему удобно, в нужной обстановке, в нужный момент.

Цифровые новички, типа Salesforce и Amazon, выдвинули на первый план концепцию, что клиент – главный. И начали выстраивать модель прямого контакта с каждым клиентом, полностью отказавшись от понятия «целевая аудитория». Теперь у каждого клиента – подписчика – появилась собственная страница в экосистеме сервиса, собственная история подписок, собственная клиентская история, собственный уникальный клиентский опыт и возможность получать уникальные индивидуальные предложения. Благодаря системе персональных клиентских номеров отпала необходимость оплачивать услуги исключительно в точках продаж


(Рис. Новая бизнес модель)

Сегодня успешная компания отталкивается от потребностей клиента. Есть четкое понимание того, что клиент может находиться одновременно в рамках разных каналов доставки.

основной принцип цифровой трансформации – в переходе от линейных взаимоотношений к круговым, от статичных прямых к динамичной окружности.

Этот сдвиг – от модели, ориентированной на продукт, к модели, ориентированной на потребителя – является определяющим для «экономики подписки». Сегодня практически все в мире продается «как сервис».

из-за того, как подписки обслуживаются – с помощью цифровых технологий, – компании начали получать и накапливать огромные массивы данных.

Поэтому давайте рассмотрим, как именно сервисы с доступом по подписке могут изменить – и уже меняют – целые отрасли современной экономики.

Глава 2 Ритейл.

ритейл сейчас в беде, и главный вызов для больших универсальных магазинов состоит в неумении наладить полноценную обратную связь с покупателями и посетителями – посетители не ждут ничего нового от визита в такой магазин».

Для Walmart вы – безличная машина для покупки. Выйдя с тележкой за линию касс, вы мгновенно исчезаете из поля зрения компании. Впрочем, стоит признать, ситуация в Walmart меняется: в последнее время компания активно развивает подразделение электронной торговли, собственный платежный сервис, сервис выдачи и доставки товаров.

Битва Amazon и Walmart – это противопоставление двух стратегий, в одной из которых на первом месте покупатель, а в другой – товар. Это история о прямом контакте с покупателем. Схема, перевернутая с головы на ноги: когда сначала компания выстраивает отношения с покупателями в виртуальном пространстве, а потом открывает для них магазин в пространстве реальном.

Apple как сервис.

Представьте себе, что случится, если на следующей ежегодной презентации Тим Кук вдруг объявит о появлении простой и удобной ежемесячной подписки, которая будет охватывать все: расходы пользователей на услуги мобильной связи, автоматический апгрейд «железа», дополнительные возможности для дополнительных устройств, доступ к музыке, играм и видеоконтенту, специализированное программное обеспечение и так далее и тому подобное. То есть возьмет и объявит, что компания Apple переходит от простого апгрейда оборудования к модели «Apple как сервис».

Год от года в Apple все больше внимания  обращают на то, сколько денег приносит система Apple ID, длительность активного жизненного цикла конкретного Apple ID и динамика роста эффективности его использования относительно общего числа пользователей в базе Apple. Компания довольно рационально включила эти ID в свою бизнес-модель.

Apple все более уверенно и правильно движутся в направлении того, чтобы рассматривать свой «продукт» исключительно как инструмент для предоставления покупателям доступа к своим же сервисам.

В Starbucks – своя система ID. Я могу зайти в свой личный кабинет на сайте Starbucks и увидеть, сколько эспрессо и латте выпил с тех пор, как начал пользоваться их картой и платежным приложением.

Новая настольная книга для любителей ежемесячных подписок.

Сегодня преобладающий принцип любого потребительского бренда – необходимость знать о своем клиенте все. Если не знаете своего клиента, вы лузер.

В центре бизнес-модели успешных компаний стоит потребитель, для которого создаются привлекательные, интересные и все более адресные, персонализованные условия оформления ежемесячной подписки.

Fender: от создания гитар к созданию гитаристов.

Продажи по подписке лучше всего подходят для товаров с коротким циклом потребления или сроком хранения, то есть таких, которые приходится покупать с определенной долей регулярности: бритвенные станки, подгузники, продукты питания, моющие средства, корм для домашних животных. Но что если попробовать применить эту модель к более дорогим товарам и извлечь ту самую пользу от постоянно продлеваемой ежемесячной коробочной подписки? Не вопрос! Просто добавьте в коробку цифровой сервис, без которого покупателю не обойтись. Отличным примером тут служит Fender.

статистика продаж гласит, что почти половину новых гитар Fender покупают начинающие музыканты, 90 % из которых бросают заниматься музыкой в первый год после покупки инструмента. С точки зрения модели продаж по подписке, это потеря 90 % клиентов!

ключевым приоритетом компании стала необходимость убедить покупателя не бросать игру на инструменте.

В итоге Fender запустила новый сервис: подписку на серию обучающих видеоуроков Fender Play, каждый из которых длится около получаса и посвящен или практическим советам игры на гитаре, или разбору конкретной песни или композиции.

Успехи сайта онлайн-образования Lynda.com, предоставляющего доступ к образовательному контенту по подписке, также убедил разработчиков Fender в том, что премиальный контент от Fender Play будет востребованным. Первым цифровым продуктом от Fender стало бесплатное мобильное приложение для настройки гитары Fender Tune, вышедшее в августе 2016 года. Оно проложило путь для Fender Play, а самой компании помогло получить огромный объем информации о своих покупателях в относительно короткие сроки.

Рост числа музыкантов, не бросивших заниматься на инструменте, всего на 10 % привел к удвоению показателя продаж. Это ли не убедительный пример того, как можно применить модель, ориентированную на доступ к сервисам по подписке, для увеличения продажи якобы «статического» товара.

СЕГОДНЯ ЛИДЕРЫ ИНДУСТРИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПРИХОДЯТ К КЛИЕНТУ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ ЕГО ПОТРЕБНОСТИ.

В своих классических книжных магазинах Amazon выставляет (внимание!) только обложки книг с сопроводительным комментарием и данными читательских рейтингов. С точки зрения покупателя, прогуливаться вдоль витрины книжного магазина, которая выглядит, как стартовая страница сайта Netflix, намного удобнее, чем бродить между бесконечными полками и всматриваться в книжные корешки.

Сегодня выигрывают те, кто открывает классические магазины как дополнение к своим онлайн-магазинам, а не наоборот. В этом и состоит переворот модели ритейла с головы на ноги.

Глава 3 Медиа: новый золотой век.

Стив Джобс предложил, если люди не хотят покупать весь альбом ради одной-двух песен, сказал он, давайте предложим им платить по доллару за возможность слушать каждый трек в отдельности! Лейблы с радостью ухватились за это предложение, потому что оно отвечало привычной модели работы: «продвигай хиты, остальное продвинется само».

Модель «доллар за трек» на время притормозила пиратство, дав музыкантам некоторую передышку, но, по сути, это оставалась все та же модель бесконечной гонки за место в «топ-40 хитов». К тому же общие доходы отрасли продолжали падать, а когда пропускная способность сетей выросла до определенного уровня, всем теле- и киностудиям досталось от сайтов типа «Pirate Bay» в полный рост.

Появившийся в 2007 году Netflix за десять лет вырос с нуля до ста миллионов подписчиков. Spotify, вышедший на рынок потокового вещания примерно годом позже, достиг планки в 50 миллионов платных подписчиков менее чем за девять лет, и сегодня на компанию приходится порядка 20 % сборов на музыкальном вещательном рынке. В конечном итоге, именно стриминговые сервисы помогли выиграть войну против пиратов – за счет создания надежной и удобной для всех модели бизнеса.

Сегодня алгоритм Spotify позволяет искать музыку и формировать свой плейлист по собственному желанию.

Судя по всему, сегодня мы живем в «золотой век» медиа, который по очень многим признакам похож на времена расцвета музыкальных и киностудий. В целом актеры и музыканты стали получать больше, но и выбор музыки и фильмов стал куда шире. Будучи свободными от стереотипов – например, что успешным может быть только блокбастер, – стриминговые сервисы не гонятся даже за какими-то минимально необходимыми, общими стандартами индустрии развлечений. Им нет нужды беспокоиться о рекламе и спонсорах.

Сегодня Netflix тратит до $8 миллиардов в год на производство собственного уникального контента.

У Netflix в 2018 году было 120 миллионов подписчиков по всему миру. Если умножить это число на среднюю цену одной подписки в $100 в год, выходит $12 миллиардов годового оборота. Получается, что компания инвестирует в производство настолько много, насколько вообще может себе позволить.

Компания тратит $50–60 миллионов на производство очередного сезона «Блеска» или «Забытых богом». Как они объяснят инвесторам вложения в телешоу, которое себя «не продаст»? Тут снова включается «эффект портфолио». Вне зависимости от того, станет ли новый сериал хитом, он решает сразу две задачи: во-первых, привлекает на Netflix новых подписчиков, во-вторых, помогает удержать действующих. Ни один сериал никуда не исчезнет, потому что является составной частью того самого «портфолио» и только увеличивает его ценность. Каждый сериал помогает снижать цены на подписку (по мере увеличения числа подписчиков) и увеличивать длительность контакта подписчиков с сервисом (по мере того, как каждый подписчик начинает пользоваться сервисом все чаще). В Netflix точно знают, сколько требуется времени, чтобы каждый привлеченный подписчик перешел из категории «затраты» в категорию «прибыль». Постоянные траты Netflix на новые сериалы говорят лишь об одном: компания готова терпеть краткосрочные убытки, отлично понимая, что они приведут к долгосрочной прибыли.

Постоянными подписчиками различных стриминговых сервисов сейчас являются до двух третей всех американцев.

Формат потокового вещания переживает бум – посмотрите, хотя бы на взрывную популярность так называемых летсплееров, ведущих эфиры и ежемесячно собирающих миллионы просмотров в стриминговом сервисе Twitch. Такая модель получения постоянного и предсказуемого дохода позволяет компаниям разумно инвестировать в собственное будущее через интересные проекты (будь то покупка готового контента у сторонних производителей или производство собственного).

Более миллиона подписчиков платят Crunchyroll за возможность смотреть аниме.

Crunchyroll родился в 2006 году как пиратский сайт. Не в оправдание пиратства будь сказано, но к моменту перезапуска Crunchyroll в 2009-м как сервиса по подписке у них было два преимущества: известность на рынке и четкое понимание того, что нравится и что не нравится их зрителям. Они действительно – первая в истории стриминговая компания, потому что на момент их старта Netflix все еще продолжал рассылать DVD по почте. Как и в случае с Netflix, заметная доля дохода, который Crunchyroll получает от продажи подписок, идет на создание эксклюзивного контента и поддержку индустрии аниме в Японии.

Чем более узкая ниша у вашего продукта, тем быстрее вам нужно дифференцировать бизнес. Для Crunchyroll способом такой дифференциации стало взаимодействие с их сообществом.

Для успешной раскрутки сервиса построение лояльного сообщества – ключевой фактор.

Сейчас главная идея на рынке – сделать сервис, который стал бы «нетфликсом в мире спорта», то есть единственным местом, куда все болельщики приходили бы посмотреть прямые трансляции соревнований, разборы игр и интервью с любимыми спортсменами. Прямо сейчас лидером в этом сегменте является DAZN (произносится «Da Zone»), британский стриминговый сервис, входящий в Perform Group. Вещание на сайте было запущено в 2015 году. За $20 в месяц зрители имеют возможность смотреть трансляции с восьми тысяч крупных спортивных мероприятий в год.

Впервые в истории Лиги чемпионов некоторые матчи можно будет посмотреть только через интернет! В DAZN прекрасно понимают, что в современном оцифрованном мире существует масса возможностей заработать на новых и зачастую недооцененных локальных рынках. Самое время для расцвета разнообразных «нишевых нетфликсов».

Только в США сегодня более 19 миллионов домохозяйств имеют прямое подключение к широкополосному интернету, и, по прогнозам, это число удвоится до конца 2022 года.

Сегодня сервис «видео по запросу» приносит операторам более $14 миллиардов оборота в год. Десять лет назад цифра была – $0. Более половины интернет-пользователей в США подписаны на те или иные стриминговые сервисы. Потрясающе! И по мере того, как мы все лучше понимаем плюсы сервисов по запросу, мы все больше возможностей начинаем видеть на горизонте. Все больше новых медиастартапов, таких как французский Molotov, пытаются изменить привычную модель просмотра телевидения: например, дополняя цифровое вещание облачным хранилищем видео с возможностью поиска по запросу. Все больше бывших «кинозвезд» – таких, как Уилл Смит – обращают внимание на возможности стриминговых сервисов и сервисов по запросу. И все чаще бывшие «кинопродюсеры» – запускают короткометражные веб-сериалы с возможностью просмотра по подписке и с максимально эффективным бюджетом. И все это – вместо того, чтобы вкладываться в блокбастеры, о которых еще неизвестно, выстрелят они или нет.

Стив Джобс против Принса.

 Более 30 миллионов американцев пользуются платными стриминговыми сервисами, чтобы слушать музыку.

В 2001 года Принс запустил музыкальный онлайн-сервиса с доступом по подписке под названием NPG Music Club. В некотором смысле этот сервис был предшественником Tidal (сервиса потокового воспроизведения музыки). В течение пяти лет на сервисе NPG Music Club (названном по имени группы Принса – «New Power Generation») можно было оформить ежемесячную или годовую подписку и не только получить по ней доступ к новым релизам, но и забронировать билеты на концерты, получить пропуск на закрытые мероприятия, саунд-чеки и банкеты.

Сегодня многие музыканты пользуются различными платформами для сбора безвозмездных пожертвований – как, например, Patreon. Во многом повторяя опыт Эрика Райса с его «бережливым стартапом», они сокращают время создания альбома за счет постоянных экспериментов, получения отзывов и внесения изменений в материал. Помимо прочего, подобный подход позволяет создать эффективный канал обратной связи со слушателями, а полученные отзывы помогают сделать действительно качественный продукт. Работая по такой модели и убеждая слушателей платить за это, музыканты успешно наполняют свои воронки продаж (хотя я уверен, что ни один в этом никогда не сознается), не откладывая эти самые продажи до выхода полностью готового альбома, но продолжая работать над ним и доводить до совершенства уже в процессе непосредственной продажи.

Глава 4. На земле, на воде и в воздухе.

 Вы можете купить новый гибридный автомобиль Hyundai Ioniq. Но сможете и оформить на него подписку за $275 в месяц. Вся процедура похожа на выбор мобильного телефона в салоне: заходите на сайт, выбираете срок подписки (доступны программы на 24 и 36 месяцев), дополнительные опции, а потом идете в салон и забираете свой автомобиль. Без торга, без кредитов, без общения с бэк-офисом.

Hyundai хочет избавить покупателя от всего, что обычно сопровождает покупку автомобиля: найти деньги, отыскать дилера, продать или сдать в счет оплаты покупки прежнюю машину – всего того, что считается слишком сложным, особенно с точки зрения миллениалов.

Программа Porsche’s Passport предусматривает возможность получать в пользование любую из полдесятка моделей марки, а также покрывает расходы на регистрацию, обслуживание, страхование и даже транспортный налог. Цена пакета стартует с $2 000 в месяц. Cadillac предлагает любой автомобиль из действующего модельного ряда за $1 800 в месяц, при этом вы можете менять машину как перчатки – до восемнадцати раз в год. Подписчики программы Ford’s Canvas покупают пакет миль, а неиспользованные мили можно использовать в следующем месяце: больше похоже на мобильный тарифный план.

Аренда автомобиля попрежнему предполагает, что вы «привязаны» к одной-единственной машине на весь срок договора. Программа подписки предусматривает, что вы всегда можете поменять автомобиль.

Подписка означает, что вы «привязаны» к марке, а не к модели. Еще одна разница в том, что головную боль, связанную с эксплуатацией автомобиля (регистрация в полиции, автостраховка, техобслуживание), компания принимает на себя.

Плюс к тому многие программы подписки предполагают, что вы можете вносить оплату помесячно.

Наконец, условия подписки не предполагают, что вы выкупите автомобиль в собственность по окончании срока действия договора, поэтому автопроизводители оказываются прямо заинтересованы в постоянном поддержании вашего автомобиля в отличном состоянии.

Рождение каршеринга и смерть общественного транспорта, каким мы его знали.

Основанная в 2000 году, Zipcar позволяла автолюбителям арендовать автомобили на срок от одной минуты до одного дня и позиционировала себя как альтернативу классическим пунктам проката и сервису.

Uber действует как полноценный цифровой сервис: в их системе вам присвоен ID, у них есть ваши платежные реквизиты, а их тарифная политика опирается на оплату за использованные ресурсы – то есть вы платите только за то, чем пользуетесь. В системе сохраняется ваша клиентская история: домашний адрес, рабочий адрес, наиболее часто используемые вами направления поездок – сервис использует эти данные в целях улучшения качества обслуживания. В Uber даже знают (спасибо им за сотрудничество со Spotify), какую музыку вы предпочитаете.

В Uber есть подписки с помесячной оплатой. В нескольких городах компания тестирует систему подписок с фиксированной ставкой, в рамках которой пользователи могут оплатить пакет поездок по льготной цене сразу на месяц. Другими словами, Uber готов заключить сделку на более выгодных для вас условиях в обмен на вашу гарантию постоянного пользования ее сервисом. В краткосрочном периоде компания получит убытки, но в долгосрочной перспективе этот ход принесет ей постоянного и лояльного клиента на очень молодом и динамичном рынке.

В определенный момент стоимость связанного с транспортным средством программного обеспечения и используемых в нем цифровых сервисов превысит стоимость самого автомобиля (так же, как это происходит сейчас с мобильными устройствами).

Как выяснилось, когда речь заходит о будущем автопрома, у «большой тройки» есть чем козырнуть. Во-первых, дилерская сеть – огромная сеть дилерских центров является главным активом любого автогиганта.

Авиакомпанию Surf Air некоторые называют «нетфликсом от авиации» или «небесным убером». При оформлении подписки пользователи сервиса получают неограниченное количество перелетов в месяц.

Если вы – подписчик Surf Air, вам достаточно достать из кармана телефон, открыть приложение, уточнить время следующего рейса в нужном направлении и забронировать место. Нет необходимости проходить дополнительный досмотр перед посадкой – вы просто проходите на борт и летите.

В конечном счете вся стратегия авиакомпаний, нацеленная на бесстыдные бесконечные поборы, рухнет под собственным весом. Это станет закономерным результатом бизнес-модели, построенной вокруг навязывания дополнительных услуг и пренебрежения мнением пассажиров. Как может выглядеть модель перелета в будущем? Ну, для начала это может быть полет, объединенный с поездом, автобусом и такси – к примеру, United могла бы высылать за вами брендированное такси от Uber с установленным в машине планшетом, на котором вы могли бы еще раз проверить детали перелета, выбрать тип питания и развлечений на борту, а также получить информацию о расписании метро и наличии свободных номеров в отелях города, куда направляетесь.

Сейчас подписка на сервис Surf Air стоит около $2 000 в месяц, то есть рассчитана на часто летающих пассажиров с доходом выше среднего или на тех, кому перелеты оплачивает работодатель. Но мы ожидаем, что эту модель начнут применять и в других авиакомпаниях – так же, как в свое время таксопарки начали применять модель каршеринга. Это всего лишь вопрос времени.

Поезда, велопрокат, метро, общественный транспорт и каршеринговые сервисы заперты в рамках горизонтальной конкуренции, но «умные платформы» и программы сотрудничества способны облегчить пассажирам поиск вертикальных решений. Победителями в этой нелегкой борьбе станут приложения, которые сумеют выйти за пределы дорог, но будут предлагать решения: как добраться из точки А в точку Б наиболее оптимально. Финская команда из Хельсинки сейчас работает над экспериментальным мобильным приложением под названием Whim, которое мгновенно находит маршруты и способы добраться до нужной точки, совмещая общественный транспорт и частные сервисы, и даже может выбрать более «здоровый» маршрут, если позволяет прогноз погоды.

Глава 5 Цифровые компании, ранее известные как газеты.

Почему и читатели, и издатели предпочитают модель платных подписок, а не финансирование СМИ за счет размещения рекламы? Причин несколько, но самая главная – удручающее состояние рекламного рынка. Из тысячи тысяч недостатков печатной рекламы я назову вам всего три. Во-первых, читатели ее не любят.

Во-вторых, с точки зрения бизнеса, цифровая реклама – штука не такая уж и прибыльная.

Из каждого доллара, пришедшего на рынок цифровой рекламы в 2016 году, 49 центов ушли в Google, 40 центов – в Facebook, а 11 центов получили «все остальные».

Ну и, наконец, в-третьих, у рекламы есть множество других коварных эффектов, типа превращения поставщиков контента в «фабрику кликбейта», «заставляя смывать деньги в унитаз».

Платформы типа Patreon дают пользователям возможность оформить ежемесячную платную подписку на видеоканалы и аудиоподкасты. Показатели количества пользователей, готовых платить за стриминговые сервисы и за платный контент, находятся в прямой корреляции. «Эти сервисы дали людям понимание того, как работает модель подписки».

американцы, имеющие платные подписки на стриминговые сервисы, в пять раз чаще платят за новостной контент, нежели люди, которые не смотрят видео онлайн.

Сегодня у Financial Times более 900 000 подписчиков, причем более 75 % из них пользуются именно электронными подписками.

Financial Times  взяли за ориентир простую формулу (ее чаще применяют в ритейле) и оценивают каждого читателя по трем факторам: регулярность посещений (когда читатель был на сайте в последний раз?), частота посещений и количество покупок (сколько статей читатель просматривает за одно посещение?). Посетители с низким индексом переносятся в группу риска и впоследствии получают специальные предложения от отдела продаж.

редакция ввела плату и за чтение статей на сайте. Это позволило им монетизировать онлайн-версию, сделав ее чем-то вроде премиального приложения к журналу.

Замысел оказался блестящим: доход от подписок вырос на 25 %, и именно за счет тех читателей, которые хотели вместе с бумажной версией иметь доступ к электронной.

Нынешним стартапам есть чему поучиться у газетчиков. Сегодня «Нью-Йорк Таймс» больше походит на облачный сервис, чем на классическую газету.

Газете не нужно быть хорошей для всех. Газета должна быть привлекательной для своего читателя.

Глава 6. Ниже ватерлинии: уроки перерождения хайтека. Пионеры из Adobe.

ИT превратились из потенциально стратегически важного ресурса в обычное средство производства.

На рынке появилась новая порода более легковесных и ловких технологических компаний, предлагающих программное обеспечение как сервис (модель SaaS). Новички ориентировались на малый бизнес, их софт невозможно было интегрировать в крупные системы. А их продукты считались игрушками для бедных.

Продажи бессрочных лицензий на программное обеспечение приводит к снижению продаж и упадку компании. На рынке предустановленного программного обеспечения нет предпосылок роста, в то время как огромное число молодых компаний, основанных в последние десять лет и работающих с облачными технологиями, захватывают все больше места под солнцем.

Облачные сервисы более гибкие и эффективные, чем массивная и неповоротливая предустановленная программа от Oracle.

«Период рыбы» –так авторы книги «Технологии как сервис: инструкция к прибыльному бизнесу по подписке» называют временной отрезок, на котором кривая доходов компании уходит намного ниже кривой расходов, но потом постепенно разворачивается вверх: «Период рыбы» наступает, когда компания начинает переключаться с модели продажи классических лицензий на продажу прав доступа по подписке.

Эта была та самая проблема, с которой столкнулись менеджеры Adobe в 2011 году. И поняли, что им предстоит проглотить очень большую рыбу.

Идея заключалась в том, чтобы сделать процесс наименее противоречивым и наиболее прозрачным.

Одновременно со стартом активной фазы продаж новых цифровых подписок, в мае 2012 года, компания Adobe выпустила обновленный пакет Creative Suite в традиционной коробочной версии с традиционной же бессрочной лицензией, таким образом дав себе год на параллельные продажи.

За последующие три года сервис Adobe Creative Cloud прошел путь от ноля процентов в структуре прибыли компании до почти 100 %. Сегодня опыт цифровой трансформации Adobe изучают в бизнес-школах, а ее «дорожными картами» успели воспользоваться Microsoft, Autodesk, Intuit. В момент, когда менеджмент Adobe объявлял о смене бизнес-модели, акции компании торговались по $25. В течение последующего года доход компании снизился почти на 35 %. Сегодня акции Adobe стоят более $190, а темпы годового роста достигают 25 %, при годовом обороте примерно в $5 миллиардов (кстати, в 2011-м и этот показатель был почти на нуле), более 70 % которого приносят постоянные подписчики. Невероятно!



А почему цена на акции Microsoft достигла наивысших значений только в июле 2017-го, хотя они торговались на бирже с 1986 года? Потому что корпорация успешно внедрила коммерческий облачный сервис и ввела новый порядок оплаты своего офисного пакета Office 365, что позволило корпорации закрыть 2018-й финансовый год с почти $20 миллиардами годовой прибыли.

еще несколько примеров удачного отказа от традиционной модели лицензирования в пользу перехода на подписки с последующим ростом финансовых показателей и стоимости биржевых бумаг: IBM, Symantec, Sage, HP Enterprise.

Но по мере того как технологии постепенно уходили в облако, происходило очевидное смещение пропорций с капитальных вложений в сторону операционных затрат. При пользовании облачными сервисами выгодная сторона операционных расходов заключается в том, что компания оплачивает лишь тот объем услуг, который реально использовала. Причем либо при сравнительно малых первоначальных затратах, либо вообще без них. В таком подходе кроется сразу два плюса: во-первых, оптимизация расходов, во-вторых – возможность вложить высвобождаемые средства в инструменты роста и диверсифицировать эти инструменты вместо того, чтобы привязывать их к дорогой информационной инфраструктуре.

Производители серверного оборудования Cisco увидели в подписной модели свои плюсы. Раньше бизнес-модель компании была достаточно простой и прямолинейной: продавать тонны оборудования за огромные деньги. Но примерно пять лет назад Cisco столкнулась с серьезным вызовом: благодаря появлению облачных сервисов клиенты перестали нуждаться в большом количестве «железа». Дата-центры один за другим перемещались в облака.

Истинная ценность облачных сервисов заключается не в экономии денег. Скорее, здесь история про создание бесконечно расширяемой и невероятно гибкой инфраструктуры, которая также является платной. Но, в отличие от капитальных затрат на “железо”, если что-то вдруг пойдет не так, облако не превратится в камень на вашей шее.

Cisco рисковало превратиться в продавца тысяч и тысяч новых камней на шее.

В Cisco увидели, что продажи оборудования практически не растут, а бóльшую часть прибыли приносят решения, связанные с обеспечением безопасности и совместной обработки данных. Так они нашли новую золотую жилу.

Компания также активно развивает направление разработки программного обеспечения и цифровых услуг.

Сегодня 80 % ИТ компаний заняты разработкой сервисов. И рост ждет именно тех, кто решается на цифровую трансформацию.

Глава 7. «Интернет вещей» и взлет производственного сектора.

Важна польза, которую может принести предмет. Причем любой предмет. Не предлагайте пользователю холодильник – обещайте пользу от охлаждения и сохранения свежести продуктов. Не предлагайте кровлю – предложите, например, пользу от установленных на ней солнечных батарей. Не предлагайте экскаватор – обратите внимание на пользу от количества выкопанного грунта.

Перерасход бюджета на крупных строительных проектах достигает 80 %, а итоговые временны́е затраты на 20 % превышают изначально заложенные в планах строительных работ.

Специалистам компании Komatsu на осмотр площадки хватает тридцати минут. Komatsu является одним из старейших в мире производителей спецтехники для строительной и горнодобывающей промышленности.

Компания запустила новую услугу под названием Smart Construction, которая в целях минимизации объема ручного труда при разбивке котлованов предлагает использование того же типа сенсорного оборудования, что и в беспилотных автомобилях.

Первое, что делает команда Komatsu, когда прибывает на новую площадку, – поднимает в небо несколько крутых дронов. Съемка с их помощью помогает создать трехмерную топографическую карту будущей строительной площадки, вычислить площадь участка с точностью до сантиметра и рассчитать объем грунта, который предстоит удалить из будущего котлована.

В результате заказчик получает готовый производственный план, включающий данные о необходимых объемах стройматериалов, требуемом оборудовании и количестве занятого на площадке персонала с детальным планом проведения работ, рассчитанном с точностью до часа.

Компания Caterpillar помогаем отказаться от вопроса «Сколько экскаваторов я смогу вам продать?» в пользу вопроса «Сколько грунта вам нужно вывезти?». Добавляя финансовую и подписную составляющую в этот вопрос, мы помогаем превратить земляные работы в сервис.

Отслеживая показания работы машин, механики могут проводить внеочередное техническое обслуживание на основании таких показателей, как вибрация узлов, и сравнения этих параметров с историей эксплуатации других машин этой же марки. Подобный мониторинг позволяет отправлять машину на плановый суточный простой в сервисном центре. Сегодня эта услуга невероятно востребована. Как она появилась? После анализа данных, полученных от грузовиков Caterpillar.

Наибольшую выгоду от сдвига к идеологии сервиса получит именно производственная сфера.

«Интернет вещей», или IoT способствует оцифровке реального мира с помощью устройств сбора данных и средств их передачи.

Оцифровка означает получение данных об объекте и их конвертацию в последовательность машинных символов для облегчения последующего поиска, идентификации объекта и установления связи с ним. Со временем вообще все произведенные в мире предметы смогут передавать и получать данные, а их анализ будет способствовать повышению эффективности производства и появлению новых бизнес-идей стоимостью в триллионы долларов.

Благодаря использованию IoT вы можете повысить привлекательность (и ценность) вашего продукта, предоставив покупателю возможность самостоятельно вести мониторинг и принимать решение о необходимости сервисного обслуживания.

Согласно прогнозам, к 2030 году «интернет вещей» станет отдельным сектором экономики, по размерам равным экономике нынешнего Китая – то есть его объемы составят до $14 триллионов, или 11 % мировой экономики.

Цифровой близнец – не просто виртуальная модель физически существующего продукта, это – набор аналитических данных о работе нескольких одинаковых продуктов в разных условиях, получаемых в режиме реального времени.

Цифровые близнецы будут подсказывать, где могут находиться наиболее опасные точки износа, помогут решать ту или иную проблему, и все это – основываясь на анализе ранее полученных и обработанных данных.

General Electric создала своего рода социальную сеть для своей продукции. Это – как если бы вдруг у каждой электростанции, нефтеперерабатывающего завода или аппарата МРТ появилась своя страница в Instagram. Но вместо фотографий еды и пляжей они публиковали бы графики расхода топлива, показатели давления в трубопроводах, режим работы или время, оставшееся до ближайшего сеанса техобслуживания.

Интернет превращается в сеть для промышленных приборов.

Модернизация датчиков и создание интеллектуальных сетей – или «фаза внедрения IoT» – обещает стать новым большим растущим рынком.

В GE очень быстро поняли выгоду: в результате внедрения системы близнецов компания получила экономию примерно в $200 миллионов.

Внедрение технологий IoT позволяет промышленным компаниям по-настоящему глубоко переосмыслить свой бизнес.

От продукта к перспективе.

Все эти новые коммуникативные возможности и сетевые решения означают, что все больше и больше производителей «начинают с конца». Что это значит? Сегодня лидеры индустрии прежде всего приходят к клиенту, чтобы понять его потребности. Например, софтверная компания, разрабатывающая программное обеспечение для больниц, подписывает с очередной клиникой договор, обещая снизить на определенный процент количество повторных обращений пациентов. Или SpaceX подписывает с НАСА контракт на разработку специального контейнера для доставки лабораторных крыс на МКС, а потом начинает разрабатывать технологии и искать ресурсы для воплощения задуманного в реальность.

Благодаря датчику ЭКГ Apple Watch врачи смогут вести удаленный мониторинг своих пациентов вместо частых периодических медицинских осмотров. В перспективе это сэкономит миллиарды долларов расходов на систему здравоохранения.

Новые кухонные печи Whirlpool умеют сканировать рецепты и делают подсказки при приготовлении блюд.

Датчики, устанавливаемые в шлемах для американского футбола, дают врачам спортивных команд возможность вовремя получать данные о потенциальных травмах головы, а инерционные датчики в бейсбольных битах и бейсбольных мячах содействуют тренерам в улучшении навыков игроков.

Так что физический мир начинает «просыпаться». С точки зрения производственного процесса, истории про IoT не менее увлекательны, поскольку помогают решать те же проблемы, что и при оборудовании «умного дома» (безопасность, освещение, звукоизоляция, температурный режим, экономное потребление коммунальных услуг), только в промышленных масштабах.

«умные полы» FloorInMotion отслеживают движение людей и управляют электросистемой здания. При установке в медицинских учреждениях эти полы в режиме реального времени оповещают персонал, когда пациенты или посетители испытывают трудности в навигации по зданию.

Впрочем, самый часто задаваемый в контексте IoT вопрос звучит так: как мне это продавать? Ответ довольно прост – предполагается, что одни и те же данные, получаемые с подключенного к сети устройства, можно будет продавать самым разным покупателям: потребителям, рекламным агентствам, посредникам, отраслевым группам и так далее. Чем больше покупателей, тем проще определиться с ценой и формой доставки.

Нужно думать немножко как Google. Никто ведь не платит Google за услугу поиска. Но все знают, что Google зарабатывает именно на поиске. И результаты, которые вы получаете в выдаче, стоят намного больше, чем информация, которую вы отдаете взамен. Это модель, которой сегодня стоит следовать всем производителям: думать о том, какую ценность представляет информация, которую я получаю благодаря моему устройству. Вот где сегодня главный центр внимания.

Будущее индустрии.

 Получив сырые данные, сгенерированные миллионами всех этих цифровых близнецов, и обработав их с помощью специализированного программного обеспечения, впоследствии вы можете продавать полученную интеллектуальную аналитику как сервис, который в итоге станет такой же необходимой частью повседневности, как электричество, горячая вода или Wi-Fi.

искусственный интеллект станет таким же привычным и повсеместным явлением, как электричество.

Это будет обычная коммунальная услуга, которая станет давать вам столько информации, сколько вы захотите, но не больше, чем вам необходимо в конкретный момент времени. Как и любая другая коммунальная услуга, искусственный интеллект будет обыденным и в высшей степени скучным делом, несмотря на его влияние на интернет в частности и на цивилизацию в целом. Искусственный интеллект будет так же оживлять неподвижные объекты, как это делало электричество сотню лет назад, с той разницей, что все, что раньше электрифицировалось, теперь будет анализироваться.

Производственные площадки будут располагаться в непосредственной близости от рынков сбыта. Это будет означать больше рабочих мест, новый экономический рост и меньше ущерба для экологии.

Технологии IoT позволяют вам заново познакомиться с вашими клиентами. И дают шанс узнать, чего они на самом деле хотят. Фактически единственное настоящее конкурентное преимущество любого бизнеса – понимание потребностей клиента и тесный контакт с ним.

«Интернет вещей» вот-вот изменит мир вокруг нас. И для того чтобы оставаться успешным в этом новом мире, придется заново открывать для себя людей, которые платят нам деньги за то, что мы делаем.

Подписная бизнес-модель одинаково хорошо работает вне зависимости от отрасли применения! Это тот самый горячий нож, который без труда входит в любое масло. Вот вам еще несколько примеров смещения акцентов, теперь – применительно к целым отраслям.

Представьте, как повысится эффективность государственных трат, если граждане получат единый подтвержденный ID, действительный для обращения в любое госучреждение.

Образование. Что если сократить учебный курс в бизнес-школе до десяти месяцев, но дать возможность выпускникам в течение всей последующей карьеры в любое удобное время получать доступ к персонализованным онлайн-курсам и новейшим исследованиям? Что если обучение не будет заканчиваться никогда?

Мы все были свидетелями взрывного успеха профессиональных образовательных платформ типа Lynda.com, Kaplan, Udemy.

Страхование.

По статистике, 65 % водителей переплачивают за свою страховку – таким образом страховые компании покрывают риски от сопровождения водителей, путешествующих на большие расстояния.

На рынке появились новые игроки вроде Metromile, рассчитывающие стоимость страхового полиса из расчета фиксированной ставки за пройденные мили. Сбор статистики ведется с помощью специального прибора, который подключается к системе автомобиля.

А ситуацию на рынке страхования недвижимости пытается переломить стартап Lemonade. Новый формат предполагает фиксированные взносы за страховку со стороны пользователей, снижение издержек страховщиков и направление большей части получаемых средств на выплаты по страховым случаям. Таким образом, страховой рынок постепенно начинает понимать выгоду от модели, которую в Deloitte называют «моделью гибкого потребления», когда страховщики больше внимания уделяют выгодам держателей полисов, а не своим собственным.

Коммунальные услуги.

Новые цифровые сервисы, ориентированные на динамику потребления, типа SolarCity, позволяют домохозяйствам, имеющим солнечные батареи, передавать избыток полученной солнечной энергии обратно в сеть.

 А такие системы управления электроснабжением, как Nest, помогают самим коммунальным предприятиям снизить собственное энергопотребление в часы пиковых нагрузок, чтобы избежать возникновения дефицита электроэнергии. И многие люди уже давно получают не счета на оплату электричества, а чеки за его поставку.

Новый энергетический стартап LO3 Energy из Бруклина использует блокчейн, который дает возможность соседям продавать излишки электроэнергии друг другу. Все эти новые сервисы не просто улучшают условия жизни потребителей, они ускоряют получение полезных результатов.

Недвижимость.

Компании типа WeWork и Servcorp дают возможность в любой момент расширить или уменьшить арендуемую площадь в зависимости от текущих потребностей.

Финансы.

Приложение Robinhood использует подписную модель, благодаря которой трейдерам не нужно платить за каждую сделку.

Мы движемся к будущему свободы выбора, где каждый получает то, что ему необходимо.

Но что нужно поставщикам товаров и услуг, чтобы достичь успеха в этом новом будущем? Как перенастроить свою компанию и добиться успеха в новой «экономике подписки»?