От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук

        На правах субботнего чтива, тем кто еще не знаком с Тони Шей, выдающимся человеком, основателем компании Zappos,
от бедного студента до очень богатого бизнесмена, краткая вырезка его книги Доставляя счастье., вся книга целиком здесь http://www.bgsha.ru/files/tony.pdf

Для тех, кто не читал и кому интересно, кто читал или кому не интересно — благодарю за внимание.
Без политы, для субботнего чтива.

 
                         Стартап
          Как выяснилось, приключения, которых мы ждали, сами по себе не происходят. В итоге
мы сидели дома, время от времени занимаясь веб-дизайном и эпизодически отправляясь на
поиск новых клиентов.
          К концу первой недели я понял, что на самом деле ни один из нас не был одержим веб-
дизайном. Нам нравилась идея владеть и управлять собственным бизнесом, но в реальности
это оказалось гораздо менее забавно, чем в наших фантазиях.
        Родители не очень обрадовались моему решению уйти из Oracle без определенных
планов. Когда я сказал отцу, что мы с Санджеем собираемся организовать компанию по раз-
работке сайтов, он ответил, что это не кажется очень уж серьезным занятием и вряд ли когда-
либо станет хорошим бизнесом. Теперь, по прошествии недели, и Санджей, и я задумались:
а так ли уж правильно было увольняться из Oracle?
         Следующие несколько недель были трудными и довольно депрессивными. Чтобы
побороть скуку и хоть чем-то заняться, мы большую часть времени бездумно бродили по
Интернету. Наблюдать, как Санджей в середине дня укладывается вздремнуть в нише, пред-
назначенной для платяного шкафа, было прикольно только первое время. Затворничество
начинало сводить нас с ума.
         К счастью, у нас было достаточно сбережений еще со времен университета, и до конца
года нам не нужно было беспокоиться об оплате аренды квартиры. Мы не знали, чего хотим,
но поняли, чего не хотим. Мы не хотели работать в Oracle. Мы больше не хотели заниматься
веб-дизайном. Мы больше не хотели звонить потенциальным клиентам. И нам не хотелось
скучать.
        Так что мы проводили дни и ночи в поисках следу ющей блестящей идеи, связанной с
Интернетом, но никак не могли придумать ничего стоящего. Как-то в выходной мы решили
заняться программированием, чтобы проверить одну мысль относительно того, что мы вна-
чале назвали Internet Link Exchange (ILE), а потом переименовали просто в LinkExchange.
        В основе LinkExchange лежала очень простая идея. Если у вас был сайт, вы могли бес-
платно подписаться на нашу услу гу: вы включали в свои страницы специальный код, в
результате чего на вашем сайте начинался автоматический показ рекламных баннеров.
 

        Каждый раз, когда на ваш сайт заходил посетитель и видел один из рекламных банне-
ров, вы получали полбалла. То есть если на ваш сайт ежедневно заходила тысяча посетите-
лей, вы получали пятьсот баллов в день. За эти пятьсот баллов реклама вашего сайта могла
быть пятьсот раз бесплатно показана в сети LinkExchange, что было отличной возможно-
стью для сайтов, не имевших больших рекламных бюджетов, дополнительно заявить о себе.
Оставшиеся пятьсот возможностей показа мы сохраняли для себя. Мы хотели обеспечить
рост сети LinkExchange и в итоге сформировать достаточную рекламную емкость в надежде
продать ее крупным корпорациям.
        Мы с Санджеем закончили программу, необходимую для проведения эксперимента,
за выходные и разослали по электронной почте пятидесяти отобранным нами небольшим
сайтам предложения помочь протестировать нашу новую услугу.
        К нашему удивлению, больше половины из них согласились в тестовом режиме пока-
зывать баннеры в течение суток. По мере того как посетители заходили на эти сайты и видели
рекламные объявления, о LinkExchange начала разноситься молва. Через неделю мы знали,
что у нашего проекта, первоначально предназначенного для борьбы со скукой, есть потен-
циал превратиться во что-то большее. Мы решили всю свою энергию направить на то, чтобы
сделать LinkExchange успешным бизнесом.
        Следующие пять месяцев были ураганными. Каждый день все больше и больше сайтов
подписывались на нашу услугу. Пока мы не думали о том, чтобы зарабатывать. Мы сосре-
доточились на росте сети LinkExchange. Нам нравилось создавать то, что быстро росло и
чем, похоже, людям нравилось пользоваться.
       Мы с Санджеем работали круглосуточно, половину времени тратя на программирова-
ние, половину — на ответы пользователям по электронной почте. Мы добросовестно стара-
лись ответить на каждое сообщение электронной почты как можно быстрее. Обычно — в
течение десяти минут, и люди поражались нашей оперативности.
       В какой-то момент мы перестали справляться с этой задачей самостоятельно, и один
из приятелей, навещавший нас, предложил помочь — да так и остался с нами. Это было
восхитительное, волшебное и сюрреалистическое время для всех нас. Мы знали, что идем
к чему-то большому, но понятия не имели, во что это вырастет. Дни начали сливаться. Мы
буквально не могли сказать, какой сегодня день недели.
       В августе 1996 года нам позвонил парень по имени Ленни. Он сказал, что звонит из
Нью-Йорка и что хочет купить рекламу в нашей сети и обсудить покупку всей LinkExchange.
       Мы с Санджеем договорились встретиться с ним в конце недели в Сан-Франциско за ужи-
ном.
       Встреча была назначена в одном из ресторанов сети Tony Roma’s, специализирую-
щейся на бифштексах всех типов. Ленни представился как Бигфут, что оказалось и назва-
нием компании, и прозвищем. Он заказал коктейль «Калуа», я сделал то же самое. Санджей,
однако, избегал «Калуа» — они были в плохих отношениях с той самой ночи, которую наши
соседи по комнате навсегда запомнили как «ночь “Калуа”», когда было выпито слишком
много коктейлей (позднее всех рвало в нашем общем туалете).
       Ленни сказал, что хочет сделать нам предложение: миллион долларов наличными и
акциями за продажу LinkExchange его компании Bigfoot. В качестве составной части сделки
Ленни пригласил нас переехать в Нью-Йорк, чтобы работать в его компании. Мы с Санджеем
переглянулись. Мы оба были шокированы. LinkExchange было всего пять месяцев, и у нас
уже появилась возможность продать ее за миллион долларов! Это могло изменить жизнь
каждого из нас. Мы сказали Ленни, что хотим подумать несколько дней, но вместо мыслей
в голове крутилось только слово «вау!».

        Следующие сутки мы провели, обсуждая, как нам следует поступить. Мы были убе-
ждены, что у LinkExchange есть огром ный потенциал, но было очень трудно отказаться от
таких огромных денег. Поэтому мы решили ответить Ленни, что готовы продать компанию
за два миллиона долларов наличными. Тогда мы могли бы оказаться с миллионом долларов
каждый после всего лишь пяти месяцев работы. Я читал где-то, что ваша позиция на пере-
говорах сильна тогда, когда вас не беспокоит их исход и вы не боитесь встать и уйти. Сказав
«два миллиона», я был бы счастлив независимо от того, состоится сделка или нет.
        Как выяснилось, Ленни не думал, что LinkExchange стоит два миллиона (и, как мне
кажется, у него не было этих денег), поэтому мы решили пока идти каждый своим путем,
но оставаться на связи.
        — LinkExchange дает вам единственный шанс в жизни, — сказал Ленни. — Я заработал
в жизни много денег, но и терял много, особенно когда решал все поставить на кон вместо
того, чтобы забрать деньги со стола. Желаю удачи.
        Это сильнее, чем что бы то ни было, мотивировало нас с Санджеем сделать
LinkExchange успешным бизнесом. Мы должны были доказать, что Ленни ошибается.
        По мере того как все больше и больше людей подписывались на нашу услугу, стало
понятно, что нам нужны помощники — как для обслуживания клиентов, так и для програм-
мирования. Помимо того, что мы просили приезжавших к нам друзей не уезжать и помогать
отвечать на письма пользователей, мы начали искать программистов.
        Я вспомнил, что в университете, где я учился, проходил международный конкурс про-
граммистов. Каждый университет мог выставить команду из трех лучших специалистов в
этой области, которые соревновались с другими командами. Наша команда в конце концов
победила. Я решил связаться с Хади, одним из ее членов, и спросить, не захочет ли он при-
соединиться к LinkExchange.
        Тогда в университете я узнал, что Хади увлекается фокусами, и мы как-то обсуждали
возможность показа фокусов в университетском театре, чтобы заработать немного денег. Мы
думали, что могли бы стать дуэтом фокусников под стать Дэвиду Копперфильду, но ничего
так и не вышло — мы оба были слишком заняты.
        Я спросил у Хади, как он относится к переходу в LinkEx change, попутно рассказав
о том, как быстро мы растем, а также об отвергнутом предложении в миллион долларов
и о том, как все классно. Он сказал, что, определенно, все классно, но он очень занят на
работе, поскольку живет в Сиэтле и работает в Microsoft, где возглавляет рабочую группу
по запуску интернет-браузера под названием Internet Explorer, который должен стать конку-
рентом Netscape, так что присоединиться к нам не сможет.
        Однако он сказал мне, что у него есть брат-близнец, который выглядит и ведет себя
в точности как он. Они были так похожи, что, по его словам, во время учебы ходили на
собеседования друг за друга и выдавали себя за другого, когда один из них был слишком
занят. Интересно, а когда они ходили на свидания вслепую, они тоже менялись?
       — И что, ты предлагаешь нам взять на работу твою чудо
копию? — спросил я.
— Ага.
— А то, что вы ходили друг за друга на собеседования, правда?
— Ага.
— О’кей, отлично. И как зовут твоего двойника?
— Али.

        После первой же встречи с Али у нас дома мы с Санджеем решили сделать его нашим
третьим партнером, после чего мы открыли настоящий офис в Сан-Франциско. Каждый из
нас стал предлагать друзьям прийти на работу в LinkExchange, и один за другим они присо-
единялись к нам.
        К декабрю того года в компании было уже двадцать пять работников, почти все они
были найдены среди наших друзей. В этот момент с нами захотел познакомиться Джерри
Янг, соучредитель Yahoo. Эта компания только что провела крупное и успешное IPO и стоила
более миллиарда долларов. Джерри был классическое дитя доткомовского4
сумасшествия
того времени, и мы с волнением ожидали встречи с интернет-знаменитостью. Мы надея-
лись, что нам удастся договориться с Yahoo о какой-нибудь сделке по размещению рекламы,
которая поможет ускорить наш рост.
         Оказалось, что Джерри интересуется не рекламой. Он собирался купить нашу компа-
нию, что повергло нас в шок. Нам нужно было подождать до окончания рождественских
каникул, поскольку в их офисе не было никого из департамента корпоративного развития,
так что мы договорились вернуться к этому вопросу в январе.
         После Нового года он приехал в нашу старую квартиру и назвал нам примерную сумму,
которую готов был заплатить.
— Двадцать миллионов.
         Мне стоило неимоверных усилий не вздрогнуть и казаться спокойным, насколько это
было возможно. Первое, что пришло в голову, было: «вау!». Второе, что пришло в голову,
было: «Как хорошо, что пять месяцев назад мы не продали компанию Ленни!».
         Мы сказали Джерри, что подумаем и свяжемся с ним через несколько дней. У нас было
чувство дежавю, хотя в этот раз сумма была больше. Намного больше.
         Следующие несколько дней прошли в тревоге. Мы рассказали остальным работникам
о том, что произошло и что Санджей, Али и я размышляем о том, как быть. Я знал, что смогу
никогда больше не работать, если сейчас мы согласимся взять 20 миллионов.
         В качестве мысленного эксперимента я составил список того, что сделал бы, получив
деньги:
       — я бы купил квартиру в Сан-Франциско, чтобы у меня было место, где жить, которое
я мог бы назвать своим, вместо того чтобы снимать квартиру и делить ее с другими;
       — я бы купил телевизор с большим экраном и оборудовал домашний кинотеатр;
       — я мог бы ездить в мини-отпуск (или на длинный уикенд) куда хочу, например в Лас-
Вегас, Нью-Йорк, Майами и Лос-Анджелес;
       — я бы купил новый компьютер;
       — я бы организовал новую компанию, потому что мне и правда нравится создавать и
развивать что-то новое.
       Я был удивлен, что список такой короткий и что было очень трудно добавить в него
что-то еще. Сбережения, сделанные на прежнем месте работы, и так позволяли мне купить
телевизор, компьютер и ездить отдыхать. Просто я не делал этого.
       Я уже управлял компанией, к которой был привязан. Казалось глупым продавать ком-
панию, в которой тебе уютно, чтобы организовать другую, к которой будешь испытывать те
же чувства. Я понял, что, за исключением покупки жилья вместо его аренды, у меня уже
была возможность иметь все, что я хотел.

       Снова и снова в моей голове проносились слова Ленни: «LinkExchange дает вам един-
ственный шанс в жизни». В глубине души я знал, что, даже если мы потерпим неудачу, нужно
использовать все возможности. Это было важнее, чем купить квартиру в двадцать три года.
С превращением в домовладельца можно было и подождать.
        Я сообщил Санджею и Али о результатах своих размышлений, и оказалось, что они
независимо друг от друга пришли к такому же выводу. Мы были молоды. Мы могли позво-
лить себе быть дерзкими.
         На следующий день мы провели собрание сотрудников и огласили наше решение.
        — Как все вы знаете, мы получили от Yahoo предложение купить нашу компанию и
последние несколько дней размышляли, принимать его или нет, — начал я. Напряжение в
комнате достигло предела.
        — Мы решили отказаться от этого предложения.
Оглядев комнату, я удивился, заметив выражение облегчения на лицах людей.
        — Мы живем в очень необычное время, — сказал я. — Происходит взрывной рост
Интернета. Такие игроки, как Netscape, eBay, Amazon и Yahoo, меняют направление чело-
веческой истории. Никогда раньше столько компаний не становилось столь успешными в
течение такого короткого времени. У LinkExchange есть шанс стать одной из них еще на
наших глазах.
         Не знаю почему, но я чувствовал все большее волнение. Мой голос задрожал. Мне
пришлось произнести последние слова и закрыть собрание, иначе я мог бы заплакать.
        — Другого 1997 года никогда не будет.
        Нам противостоял весь мир, и мы собирались победить.

          Следующие несколько месяцев я помню плохо. Каким-то образом все встало на свои
места, как если бы кто-то следил за тем, чтобы мы все делали правильно. В совет директоров
компании, купив двадцать процентов акций за три миллиона долларов, вошел Майкл Мориц
из Sequoia Capital, того самого инвестиционного фонда, который финансировал Yahoo. Все
больше сайтов подписывались на нашу услугу, и мы начали заключать сделки с крупными
рекламодателями, так что у компании появилась выручка. Мы приняли на работу много
умных и увлеченных сотрудников (некоторые из них были знакомыми уже работавших у нас
специалистов), и нам было здорово вместе. Мы были на высоте.
          Не помню, как это началось, но в LinkExchange зародилась забавная традиция. Раз в
месяц я направлял всем сообщение о том, что состоится важное совещание, на котором будут
присутствовать некоторые инвесторы и члены совета директоров, и в связи с этим на работу
нужно прийти в костюме и галстуке.
         Все, кроме недавно принятых сотрудников, знали, что никакого совещания на самом
деле не будет и что совсем необязательно наряжаться в костюм и повязывать галстук. Мы
просто хотели подшутить над новичками, пришедшими в компанию за последний месяц, и
провести что-то вроде обряда посвящения.
         Итак, раз в месяц все недавно присоединившиеся к коллективу приезжали на работу
в костюмах и галстуках. Как только они входили в офис, то сразу понимали, что стали жер-
твами традиционного корпоративного розыгрыша. На послеобеденном собрании все они
должны были продемонстрировать свои способности в решении разных хитроумных задач.
        После того как Sequoia вошла в состав акционеров, мы попросили принять участие в
нашем обряде посвящения и Майкла Морица, так что он предстал перед остальными сотруд-
никами вместе с другими шестью новичками, принятыми в прошлом месяце.

        После того как каждый из них представился, им объявили, что в связи с присутствием
Морица мы решили дать им задание станцевать всем вместе под заранее подготовленную
музыку.
        Если вы читали о Морице в прессе, то знаете, что его обычно изображают интелли-
гентным и сдержанным — в общем, истинным британцем. Он был журналистом, а потом
занялся венчурными инвестициями. Все были восхищены его согласием предстать перед
коллегами вместе с остальными недавно принятыми в компанию сотрудниками. Кто-то при-
нес и включил магнитофон, все начали аплодировать и подбадривать новичков. А потом раз-
далась музыка. Это была «Макарена»!
        Думаю, что слова не в силах передать истинные чувства, возникшие у меня при виде
Морица, вынужденного танцевать «Макарену». Это было одно из самых странных зрелищ,
которые я когда-либо видел. Никто из присутствовавших не мог удержаться от улыбки, мно-
гие смеялись — у меня лично к концу песни по лицу текли слезы от смеха, я давно так не
веселился.
        Я помню, что смотрел на все эти счастливые лица и не мог поверить в реальность
происходящего. Дело было не в танцующем Морице и не в смеющихся коллегах. Я имел в
виду то, что случилось за последний год. Это было просто невероятно.
Как говорится в песне Pretty Woman, я чувствовал себя как в сказке.

                                            Быстрый рост
            Вскоре после того, как мы получили финансирование от Sequoia, я связался с Альфре-
дом, тем самым парнем, которому продавал пиццу в университете, и спросил, не хочет ли он
прийти к нам в компанию. В то время он работал над диссертацией по статистике в Стэн-
фордском университете. По мне, так это почти самое скучное занятие на свете (самым скуч-
ным мне кажется разглядывание картин в темноте, когда не можешь даже цвета различить).
           В течение двух предшествующих лет мы с Альфредом пытались придумать какой-
нибудь совместный бизнес. Одна из идей заключалась в том, чтобы открыть в студенческом
городке Стэнфорда кафе, купив франшизу Subway. В то время Subway строила одну из наи-
более быстро растущих сетей в США, отчасти потому, что цена франшизы и затраты на
организацию бизнеса были очень низкими. Альфред всерьез хотел заняться этим вместе со
мной, но выяснил, что администрация университета запрещает любую коммерческую дея-
тельность на территории студенческого городка.
            Когда мы с Санджеем только запустили LinkExchange, я спросил Альфреда, не хочет
ли он присоединиться к нам. Тогда ему показалось это слишком рискованным; кроме того,
он переживал, что родители рассердятся на него за то, что он бросил учебу. В общем, мы
договорились оставаться на связи.
             На этот раз, однако, Альфред ответил с большей готовностью. Думаю, это было связано
как с тем, что он знал о трех миллионах долларов на нашем банковском счете, полученных
от Sequoia, так и с тем, что он понял: докторская степень не совсем то, чего он хочет. В 1997
году он пришел в LinkExchange на должность вице-президента по финансам.
В течение следующих семнадцати месяцев все мы спали очень мало. Компания росла
стремительно, новых сотрудников мы принимали одного за другим. Полностью исчерпав
возможности поиска работников через знакомых, мы стали брать на работу практически
любых существ, готовых работать на компанию и просидевших в тюрьме не более шести
месяцев.
            Нам перестало хватать этажа, который мы арендовали под офис, и компания начала
расползаться на другие этажи здания. Мы даже открыли точки продаж в Нью-Йорке и
Чикаго. Было странно идти по офису и видеть незнакомых сотрудников. Кажется, не прохо-
дило недели, чтобы не появлялся кто-то новый. Я не просто не знал, как зовут человека или
чем он занимается. Я не знал его в лицо. Спускаясь или поднимаясь по лестнице, я не знал,

сталкиваюсь ли с сотрудником LinkExchange или какой-то другой компании, с которой мы
делили площади.
          Тогда я не думал, что это обязательно плохо. В конце концов, то, что я не узнавал людей
в результате нашего гипертрофированно быстрого роста, только увеличивало возбуждение и
подпитывало постоянно высокий уровень адреналина, который все мы ощущали. Но ретро-
спективно я понимаю: это было серьезным предупреждением о том, что вот-вот должно
было произойти.
           Говоря коротко, проблема была в том, что мы не понимали, как много внимания нужно
уделять корпоративной культуре. В течение первого года мы брали на работу знакомых и
всех, кто хотел бы участвовать в создании чего-то необычного и захватывающего. Сами не
понимая того, мы сформировали симпатичную нам корпоративную культуру.
            Потом, когда число сотрудников перевалило за двадцать пять, мы совершили ошибку,
начав принимать людей, которые приходили в компанию по совершенно другим причинам.
Хорошо было то, что новые сотрудники были образованными и мотивированными. Плохо
было то, что многие были мотивированы лишь на получение зарплаты и строчки в резюме.
            Они хотели усердно потрудиться несколько лет в LinkExchange, а затем перейти на следу-
ющую «резюме образующую» должность в другую компанию. Или же, если дела пойдут
хорошо, заработать кучу денег и уволиться. Но мы продолжали нанимать и нанимать людей,
так что в 1998 году в LinkExchange уже работало больше ста человек.
            Как-то я смог открыть глаза только после того, как в шестой раз нажал на будильнике
кнопку «отложить». Я готов был нажать ее и в седьмой раз, но внезапно понял одну вещь.
           Я так же оттягивал начало дня, когда меня пугала перспектива снова вставать и тащиться в
офис Oracle. И вот это случилось снова, но на этот раз меня пугала перспектива тащиться
в офис LinkExchange.
          Это было странное чувство. Я был соучредителем LinkExchange, и все же компания
перестала быть местом, куда я хотел пойти. Так было не всегда. Всего полтора года назад я
произнес речь перед коллегами, заявив, что «другого 1997 года никогда не будет». Почему
все так быстро изменилось? Что произошло? Как мы могли от командного духа «один за
всех, все за одного» скатиться к нынешней ситуации, в которой все сводилось к интригам,
перетягиванию каната и распусканию слухов?
          Анализируя время, которое прошло с того выступления, я не смог вспомнить какого-
то одного момента, начиная с которого дела покатились под гору, а я перестал чувствовать
радость от жизни. Нельзя было назвать определенного сотрудника, в результате появления
которого разрушилась корпоративная культура.
           Больше это походило на «смерть от тысячи порезов» или китайскую пытку водой.
           Капля за каплей, день за днем… Каждую отдельную каплю или ошибку при найме на работу
перенести можно, это не было проблемой. А все вместе они вызывают страдание.
          Я не очень понимал, что делать. И выкинул эти мысли из головы, поскольку были
более срочные дела, не терпящие отлагательства: экономика была нестабильна (что-то про-
исходило с валютой России, я не очень в этом разбирался), а у компании не было доста-
точной «подушки» из денежных средств, чтобы пережить внезапное падение выручки. Мы
начали было готовить IPO, чтобы иметь возможность привлечь дополнительное финанси-
рование, но фиаско российского рубля отодвинуло выпуск акций на неопределенное время.
          Нам нужно было иметь запасной вариант в качестве страховки на тот случай, если дела в
экономике пойдут еще хуже. В противном случае еще до конца года нас ждало бы банкрот-
ство

          За предыдущие два года у нас сложились отличные отношения с людьми из Yahoo,
Netscape и Microsoft. Каждая из этих компаний проявляла огромный интерес к тому, что
мы делаем, и интересовалась выстраиванием долгосрочного стратегического партнерства.
(Я никогда не понимал, что значит «стратегическое партнерство» и чем оно отличается от
обычного партнерства, но все считали, что это словосочетание кажется более умным, так
что мы частенько его использовали.)
          К нашему удивлению, все три компании сообщили, что заинтересованы в том, чтобы
участвовать в чрезвычайном финансировании LinkExchange. Но мы удивились больше,
когда и Netscape, и Microsoft заявили, что еще интереснее для них сразу приобрести всю
компанию целиком.
          Мы сказали, что цена будет на уровне как минимум 250 миллионов долларов. Не знаю,
откуда взялась эта сумма, но мне она показалась приемлемой, и хорошим знаком было то,
что и Netscape, и Microsoft согласились продолжить переговоры, вступив в ценовую войну.
          В конце концов, Microsoft предложила больше — 265 миллионов долларов, но их пред-
ложение сопровождалось дополнительными условиями. Они хотели, чтобы Санджей, Али
и я оставались в LinkExchange как минимум еще восемнадцать месяцев. Если я продолжал
работать в течение этого срока, я получал 65 миллионов долларов. Если нет, то только 40,
теряя 25.
           Хотя LinkExchange уже не доставляла мне радости, я понял, что за эти деньги мог бы
послоняться в компании полтора года. Мне просто нужно было выполнять минимальный
объем работы, чтобы не быть уволенным.
         В сценариях поглощения компаний из Кремниевой долины среди бывших владель-
цев была довольно широко распространена практика слоняться в течение определенного в
договоре купли-продажи срока, не выполняя никакой опре деленной работы. На самом деле
существовала даже специальная фраза, которую бизнесмены использовали в таких случаях:
«Мир сроку твоему».
         Сделку мы заключили спустя несколько недель после начала переговоров с Microsoft.
По сравнению с другими приобретениями, сделанными этой корпорацией, поглощение
LinkExchange произошло в рекордные сроки, несмотря на некоторые внутренние драмати-
ческие обстоятельства, скрытые от постороннего наблюдателя.
          Не вдаваясь в подробности (и не отрицая вины), скажу, что это послужило мне уро-
ком в области человеческого поведения и особенностей характера. Большие деньги стран-
ным образом проявляют истинные качества людей. Я столкнулся с жадностью некоторых
сотрудников LinkExchange, пришедших в компанию незадолго до ее продажи и пытавшихся
выторговать для себя особые условия в ущерб всем остальным своим коллегам. Было очень
печально, что люди вступили в схватку в попытке максимизировать собственную выгоду от
этой сделки.
         Лично я не собирался участвовать в склоках. Происходящее только подтвердило пра-
вильность решения о продаже компании, поскольку я определенно не желал больше рабо-
тать с этими людьми. Все, что мне нужно было, — это протянуть еще восемнадцать месяцев.
         Восьмого ноября 1998 года мы с Санджеем отправились пообедать в ресторан, распо-
ложенный в нескольких кварталах от офиса LinkExchange. Информация о продаже компа-
нии разошлась в прессе месяцем ранее, хотя сделка еще не была закрыта официально. Когда
мы заканчивали обед, мне на мобильный телефон позвонил Альфред и сказал, что это про-
изошло. Сделка стала фактом истории.
         Я посмотрел на Санджея. «Ну вот, похоже, сделка закрыта», — сказал я. Мы оба чув-
ствовали одно и то же. Мы не испытали восторга. Мы не начали радостно вопить. Мы
понимали, что со стороны могло показаться, будто мы должны запрыгать от счастья, начать 
ходить на руках и крутить «колесо», но вместо этого нами овладело странное настроение,

смесь апатии и облегчения. Восторг от LinkExchange улетучился уже очень давно. Все, что
у нас оставалось, это рутина и еще восемнадцать месяцев работы без мотива и вдохновения.
          — Думаю, нам следует вернуться в офис, — сказал я.
           — О’кей.
           И мы пошли туда молча.