Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric.

Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric. 

Джефф Иммельт руководил General Electric 16 лет. Он искренне стремился повторить успех своего предшественника, легендарного Джека Уэлча, но не смог обеспечить прибыльный рост конгломерата в годы рецессии и удовлетворить акционеров, с тоской вспоминавших восьмидесятые и девяностые годы. 

В этой предельно откровенной книге автор объясняет причины произошедших событий, не отрицая своей вины, часть которой, по его мнению, лежит на нетерпеливых акционерах. 

Иммельт подробно описывает, как экономические кризисы, выпавшие на период его руководства GE, обнажили слабые места компании и как в это сложное время ему пришлось удерживать на плаву накренившийся корабль.

Основные идеи обзора:

• Джефф Иммельт занял пост генерального директора General Electric в 2001 году.

• Иммельт проработал в GE всю жизнь, руководя разными проектами и подразделениями.

• Иммельту удавалось добиться успеха в корпоративной культуре GE, где шла жестокая борьба за выживание.

• В трудные времена лидеры должны излучать уверенность в себе.

• Доля GE Capital в бизнесе General Electric превысила разумные размеры. Было решено по частям распродавать активы GE Capital.

• После окончания рецессии GE Capital продолжала тянуть компанию назад.

• Иммельт часто не осознавал, как его решения воспринимаются людьми.

• Дела GE ухудшались и после ухода Иммельта.

Джефф Иммельт занял пост генерального директора General Electric в 2001 году.

Джека Уэлча было принято считать одним из лучших бизнес-лидеров в истории Уолл-стрит.

 Но несмотря на то что инвесторы относились к General Electric как к технологической компании, в действительности это был огромный конгломерат, продававший разнородные, никак не связанные между собой продукты и услуги. GE производила реактивные двигатели, выпускала телевизионные передачи, страховала жизнь и здоровье домашних животных – и это лишь малая толика того множества направлений бизнеса, которыми занимался холдинг. 

В эпоху Уэлча GE практически не инвестировала в научно-исследовательские и конструкторские работы. В силу этих факторов GE было не избежать в ближайшем будущем утраты статуса обожаемой всеми компании.

Компания утратила гибкость и любопытство.

Став в деловом мире настоящей легендой, Уэлч, тем не менее, оставил своему преемнику массу проблем. В управлении компанией он часто следовал своим причудам, из-за чего GE отказывалась от выгодных сделок. 

Например, когда Иммельт возглавил медицинское подразделение GE Healthcare и попытался купить компанию, производившую ультразвуковое оборудование, Уэлч отменил сделку. Причиной оказалось то, что фирма находилась в Кремниевой долине, где, по мнению Уэлча, народ был неадекватный. 

Сменив Уэлча на посту CEO в 2001 году, Иммельт обнаружил, что высшие руководители General Electric не видят поводов что-то менять в компании, которую все – и сотрудники, и аутсайдеры – считали образцом совершенства. 

Инвесторы обожали GE. За 20 лет пребывания Уэлча в должности CEO ее капитализация выросла на 4000%. 

Соотношение цены к прибыли на акцию достигло 50: такая цифра говорила о том, что публичный имидж компании не соответствует реальной ситуации.

По окончании Гарварда в 1982 году Иммельт получил предложения от Boston Consulting Group и банка Morgan Stanley, но выбрал не столь хорошо оплачиваемую работу в General Electric. 

Во-первых, у него с детства было особое отношение к GE, где 40 лет проработал его отец, а кроме того, он предпочел компанию, которая производит реальные товары, потому что “хотел делать что-то, что непосредственно улучшает жизнь потребителей”.

Иммельт проработал в GE всю жизнь, руководя разными проектами и подразделениями.

Иммельт начал свое долгое восхождение по карьерной лестнице в GE в 1983 году. Сперва он возглавил группу из восьми человек в подразделении GE Plastics. Он полностью отдался работе, но зарабатывал скромно. 

везда Иммельта взошла отчасти благодаря его готовности браться за трудные задачи. Так, в 1989 году он согласился возглавить проект по ремонту трех с лишним миллионов холодильников с браком, проданных GE Appliances потребителям. Он лично ходил по домам покупателей вместе с ремонтной бригадой.

В 1998 году, собираясь уйти с поста, Уэлч назвал своими потенциальными преемниками Иммельта и двух других топ-менеджеров. Всем троим предстояло пройти жесткую процедуру проверки, а проигравшим – покинуть компанию.Такой спорный подход к отбору исключал любые формы сотрудничества между кандидатами. 

Когда преемником Уэлча был назван Иммельт, другой кандидат ушел на пост директора в Home Depot. Он отыгрался на своем бывшем работодателе, разорвав контракты с GE на поставку осветительных приборов и обслуживание кредитных карт этой огромной розничной сети. 

В 2005 году Иммельт сделал себе татуировку с логотипом GE, о чем никогда никому не рассказывал. Этот жест стал его личной клятвой в верности компании.

Вскоре после того как Иммельт принял бразды правления корпорацией, экономика США и в особенности отрасль авиаперевозок испытали мощное потрясение из-за терактов 11 сентября 2001 года. 

Финансовому подразделению GE принадлежало 1200 самолетов, поэтому от выживания авиаотрасли зависело очень многое. GE выделила авиалиниям кредиты на десятки миллиардов долларов. 

Эффективные лидеры, по его убеждению, должны трансформировать неопределенность в решимость. Они должны олицетворять оптимизм. Это не равносильно деланой веселости – скорее, лидеру нужно уметь скрывать тревогу, чтобы его последователей не парализовал страх.

Управление – это тяжелое путешествие внутрь самого себя.

Постепенно Иммельт привык к усиливавшейся нестабильности делового климата. В 1990-х годах мир не испытывал особых потрясений, и экономика стабильно и уверенно росла. 

Но в 2000-х все изменилось. За полгода – с середины 2008 по начало 2009 года – цена акций General Electric упала с 40 до 9 долларов. 

Компания сократила дивидендные выплаты. Решение о дивидендах далось особенно тяжело, так как это было первое сокращение дивидендов GE со времен окончания Великой депрессии. 

К марту 2009 года агентство Standard & Poor’s понизило кредитный рейтинг GE, и цена акций достигла низшей точки в 6,66 доллара. 

Одним из множества шагов, призванных исправить положение, стало решение Иммельта продать телекомпанию NBC и ее киностудию.

Доля GE Capital в бизнесе General Electric превысила разумные размеры. Было решено по частям распродавать активы GE Capital.

Если в 1980 году на долю GE Capital приходилось 20% прибыли компании, то к 2000-му – уже 40%. 

Подразделение выпускало кредитные карты для Walmart, выдавало гарантии по займам на коммерческую недвижимость, предоставляло в лизинг самолеты, грузовики, железнодорожные вагоны и спутники. 

Многие годы инвесторы не вдавались в подробности деятельности GE Capital: они просто радовались блестящим результатам подразделения.

Все эти годы бурная деятельность GE Capital поддерживалась высоким кредитным рейтингом GE. Будучи одной из немногих компаний с рейтингом ААА, GE имела возможность занимать дешево и предоставлять кредиты по более высокой ставке, выпуская возобновляемые краткосрочные векселя. 

Но после краха Enron такие операции стали казаться сомнительными. Страховой бизнес GE отличала высокая доля заемных средств, и он попал под огонь критики со стороны влиятельных аналитиков и рейтинговых агентств, таких как Moody’s.

“Никто не хочет сжигать мебель, чтобы топить дом. Но в лютый мороз даже любимое кресло подойдет на растопку.”

Не только критиков, но и самого Иммельта не устраивал страховой бизнес GE Capital: это была бомба замедленного действия, от которой нужно было избавляться. 

Продажа страховщиков, таких как компания Genworth, стала настоящим откровением, доказав силу эффекта ореола: стало ясно, в какой степени на оценку активов влиял бренд GE. 

Если в составе корпорации GE стоимость Genworth оценивалась в 10 миллиардов долларов, то как самостоятельную компанию рынок оценил ее всего в два миллиарда.

К 2008 году финансовое подразделение GE Capital разрослось до гигантских размеров, став одной из крупнейших финансовых организаций США с активами на сумму 696 миллиардов долларов. 

Не будучи банком, GE Capital не подпадала под жесткое регулирование, но при этом не могла и рассчитывать на антикризисную помощь от государства. 

Руководители GE Capital не видели причин для беспокойства, тем более что в 2007 году аудит, проведенный McKinsey, подтвердил, что GE Capital твердо стоит на ногах. 

Однако когда грянул финансовый кризис 2008 года, положение GE Capital серьезно пошатнулось. В сентябре, после банкротства банка Washington Mutual, Иммельт узнал, что GE нужно срочно увеличить акционерный капитал на 15 миллиардов долларов. Благодаря с трудом добытым трем миллиардам инвестиций от Уоррена Баффета и другим способам привлечения капитала нужная сумма была собрана за один день.

После окончания рецессии GE Capital продолжала тянуть компанию назад.

Инвесторы воспринимали GE как две разные организации – промышленную компанию, производившую двигатели и турбины, и финансовую фирму. 

GE Capital, когда-то бывшая незаменимой рабочей лошадью, превратилась в балласт. GE решила избавиться от своих финансовых активов. Важная сделка была заключена с Blackstone Group, Wells Fargo и другими компаниями, которые за 26,5 миллиарда долларов выкупили у GE ее офисные здания и ипотечные кредиты на коммерческую недвижимость.

Со временем сумма распроданных GE Capital финансовых активов достигла 300 миллиардов долларов. 

Целью реструктуризации было снижение доли подразделения в общих доходах GE с 50% до 10%. Ликвидация активов была необходима, но стала для компании сильным потрясением.

Иммельт часто не осознавал, как его решения воспринимаются людьми.

Когда мировая экономика оправилась после потрясений Великой рецессии, General Electric все еще не могла восстановиться до показателей периода своего процветания, закончившегося с наступлением нового тысячелетия. 

Делами компании заинтересовались инвесторы-активисты, среди которых был Нельсон Пельц, накопивший внушительное количество акций GE. 

Иммельт и сам понимал, что GE должна более агрессивно урезать расходы. 

Когда Иммельт объявил о своем уходе, акции GE выросли на 4% – вот так негативно рынок оценил результаты пребывания Иммельта у руля компании.

Дела GE ухудшались и после ухода Иммельта.

Его преемник продержался на посту всего год, и мгновенного разворота к лучшему не произошло. 

Страховые полисы GE Capital, покрывавшие долговременный уход за больными и престарелыми, стали миной замедленного действия. Ее взрыв нанес компании финансовый урон, превысивший самые смелые прогнозы экспертов. 

Доля GE на рынке газовых турбин рухнула с 70% в 2017 году до 18% в следующем, 2018 году.

По прошествии времени становится очевидным, что в период пребывания Джека Уэлча на посту главы компании GE была сильно переоценена инвесторами. Коэффициент цена / прибыль на акцию упал с 50 на момент вступления Иммельта в должность до 15 к моменту его ухода.

Иммельт признает, что на посту CEO совершил несколько стратегических промахов.

• недостаточно оперативно отреагировал на перемены после событий 11 сентября 2001 года. Ему следовало сразу признать, в чем состоят слабые места компании, но из чувства долга перед Уэлчем он сохранил статус-кво и позволил GE Capital превратиться в раковую опухоль.

•  следовало более эффективно управлять GE Capital. Финансовое подразделение стало громоздким и неуправляемым; оно распространило свою деятельность на отрасли, в которых у компании не было конкурентных преимуществ.

• Он не видел границ своих возможностей. Под конец своего срока Иммельт пытался одновременно решать множество сложных задач.

P.S. III Форум инвесторов InvestCommunitу. 8 декабря. Принять участие https://clck.ru/32oLxt  

Поддержать канал: https://boosty.to/kolesnikov

Zen https://zen.yandex.ru/id/6228a9bdb2ff024222e4cab2

Youtube https://www.youtube.com/channel/UCrTyPO-n1ccPnf2mjMsUaJAp.s

Подпишитесь — будем на связи и в курсе происходящего.