HR-маркетинг и MarHR - это как "Бизнес-молодость". Тоже инфоцыгане, только хуже. - ч.1/2

= = = = =

НЕПРИЯТНОЕ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ.

Маркетинг в России выполняет роль глянцевого журнала для собственников, директоров и руководителей отделов. Маркетинг в целом — это глянцевый журнал «Cosmo для директоров, состоящих в секте „Упаковка все решает“. Интернет-маркетинг — это журнал „Glamour для отделов продаж, которые не хотят работать с клиентом“. Трейд-маркетинг — это „Tatler с лучшими полками с 1000-м по счету одинаковым FMCG“. HR-маркетинг — это „Elle для кадровиков, которым нечего рассказать про должность и компанию“. И как положено для глянцевого журнала, он выполняет функцию не решения проблем, а в первую очередь сброса напряжения через ментальную мастурбацию на далекую заграничную красивую жизнь. И так же как и положено для глянцевого журнала, лишь единицы внимательно читают советы от журналисток и приглашенных экспертов, и единицы из единиц понимают что там написано и зачем. И как следствие, контент годами не меняется и статьи в журналах плюс-минус одни и те же (формата „включи здравый смысл, тупица!“) — а читателям норм. Потому что еще одна главная функция журнала — это развлечение. И чтобы можно было сказать друзьям-подругам: „Знаешь, я тут прочел...“.

= = = = =

Рекомендуемое чтение:

HR-бренд и HR-маркетинг — жалкая профанация вместо реальной пользы

Бизнес-молодость и выпускники БМ: краткая инструкция

Почему Яндекс и Google должны молиться на „Бизнес-молодость“ и инфоцыган

Почему вашу профессию не ценят? Разбор на примере HR-ов, учителей, журналистов и тренеров

Кто развалит ваш бизнес, и причем здесь HR и инвестиции?

Бизнесмен — это ребенок, нищенка и кот. Сотрудник — предприниматель на зарплате

Почему люди выбирают проходимцев, мошенников и пирамиды вместо профессионалов — и причем здесь маркетинг

= = = = =

Глава 1. Российский HR-маркетинг — это порно с табличками и кадровиками

В чем ключевая проблема порно для неподготовленного зрителя? Он начинает думать, что в жизни всё так и будет. И бабы будут громко орать на любое движение, и одежда сбрасываться везде и всегда, стоит лишь моргнуть. Но жизнь жестоко обломает и сломает психику, превратив наивного потенциального полового гиганта в забитого задрота.

В чем проблема хоум-порно? С одной стороны, нет эффекта наигранности и „ненастоящести“ процесса. С другой стороны, в попытках сделать всё как у больших и заработать денег на просмотрах, конечный продукт выглядит до отвращения уныло и часто просто убого. Качество актеров — ужасающее, качество съемок — лучше бы не снимали, качество процесса в кадре — верните уж лучше постановочное порно. К черту такую эстетику реальности.

В чем ключевая проблема инфоцыган и „Бизнес-молодости“? Наивная паства начинает воспринимать формулу „все возможно, когда ты пи$$добол“ за реальную картину мира. И думать, что формулы „смысл-упаковка-лендинг-директ-продажи“ достаточно для успешного ведения любого бизнеса. И отказываться воспринимать любые трюки, отличные от тех, что втирали Дашкиев, Осипов и их друзья. После чего большая часть из паствы БМ либо не начнет бизнес, либо очень быстро просрёт всё, что можно. А потом окажется обычным нищим и банкротом (если конечно, не завалят за долги в лесу), но никак не обладателем „успешного успеха“.

В чем ключевая проблема HR-брендинга и HR-маркетинга в современных российских реалиях? Особенно если в изложении инфоцыганок из MarHR с их нелепым новоязом „марчар“ (это по-венгерски, да?). В том, что раньше был забитый рутиной и/или просто глупый среднестатистический российский HR. А теперь будет сверхзадроченный и по-прежнему не шибко умный среднестатистический HR — но еще и с новыми метриками и дополнительными KPI. Раньше начальство их имело по одним поводам, теперь будут иметь за новые метрики дополнительно. Особенно если начальство закончило „Бизнес-молодость“, и лидодрочерство из их голов можно выбить только выстрелом в упор из дробовика. Это же бизнес-зомби, что вы хотели-то.

Для начальства и собственников тоже плохие новости. После первичной эйфории (»ура, наконец-то этих клуш в кадрах мы нормально посчитаем и впилим им KPI как следует!") последует фаза крайне неприятного разочарования. Во-первых, маркетинговая суета кадровиков потребует времени и ресурсов, которых и так не хватает. Во-вторых, вы получите больше статистики и табличек, больше кандидатов — но НЕ получите качественного улучшения процессов того же найма и более качественного человеческого материала в компанию.

С подобным явлением регулярно сталкиваются выпускники «Бизнес-молодости». Сделали все по методичке Миши и Пети — а продаж ноль. И лидов с гулькин нос. А денег и времени просрали нормально. Как же так вышло? Ответ: потому что БМ-методичка сильно неполная, понимаете?! В ней не хватает кучи важнейших разделов. И не для всех она применима. Только в случае «Бизнес-молодости» мало кто готов признаться, что им впарили несвежие баяны под видом сокровенного бизнес-знания. А про кадровиков с их БМ-потугами скажут громко и публично.

В итоге для директоров и владельцев бизнеса разочарование перейдет в фазу яростного отрицания. И слово «HR-маркетинг» станет таким же ругательным как «серийный предприниматель», «криптостартап», «блокчейн», «аджайл с бигдатой». Кадровиков среднестатистический собственник или топ-менеджер бизнеса будет ненавидеть еще сильнее. Раньше считали необходимым злом, теперь будут считать ещё и шарлатанами. Ну что, «марчары», вы зашкварились прямо на взлёте, мои поздравления.

Глава 2. HR-бренд — реально и виртуально.

Перед тем, как добраться до опасных кадровых инфоцыган и разобрать их зловредную суть, надо сначала разобраться в ряде фундаментальных вопросов. Иначе дальнейший разбор расклада будет бессмысленным. Поэтому в этой главе я вынужден кое-что напомнить.

.... .

Суета с HR-брендом и с одноименной премией появилась примерно по той же причине, по которой в рашнбизнисе любят интернет-маркетинг и всякие концепции брендинга. То есть примерно ни хрена напрягаться, процессы не выстраивать, бардак не лечить, зато упаковкой прикрыть критические недостатки продукта, а то и попросту попробовать завернуть откровенное дерьмище в подарочную упаковку. А дальше надеяться, что конечный клиент запах кала не заметит.

.... .

Премия «HR-бренд» — это такая же убогая попытка компания показать себя лучше, чем они есть, как и всякие «Товар года», «Народная марка» или «Бренд года». Эти потуги не имеют никакого отношения к построению нормального HR-бренда и нормального HR-маркетинга. Просто классическое корпоративное биполярное расстройство. Одной рукой творим херню, другой — клянчим премии, и верим, что премии всё спасут и всё решат. "Менеджер по клиентскому успеху" из той же нелепой серии.

.... .

Настоящий HR-бренд означает ровно несколько вещей: низкую текучесть кадров, быструю скорость закрытия даже дефицитных вакансий (потому что кандидаты хотят сами попасть в «компанию мечты») и высокую долгосрочную финансовую отдачу на единицу персонала (что в нормальном маркетинге, а не эрзаце для кадровиков, называется словом LTV — life-time value). То есть компания в итоге должна быть более чем прибыльной.

.... .

HR-бренд означает ОТСУТСТВИЕ крупных репутационных провалов, которые скорее всего устроит не HR-отдел, а кто-то другой в компании. Например пиарщики или топ-менеджмент. Или все сразу — достаточно посмотреть на «Аэрофлот».

.... .

HR-бренд означает ОТСУТСТВИЕ выходов видео на канале «Все работы хороши» и им подобных. О чем уже успели пожалеть «Спортмастер», «Магнит», «Тинькофф» и прочие, где дерьмо внутри компаний вылезло наружу. Что конечно же «прибавило» желания у людей там работать.

.... .

А потом уже все то, что есть в докладе Нины Осовицкой.

Для тех кто не понял, поясню картинками.

Вот ВИРТУАЛЬНО. Екатерина Дробот с успешными кейсами GlobalLogic, Innovecs, Intersog, DOU. И аж с целым докладом про HR-бренд на конференции.



А вот РЕАЛЬНО. GlobalLogic, Innovecs, и DOU на ebanoe.it. Вышло по классике: «Две бл%ди и один старый пи%ор».

С разъяснением известного анекдота и сути постсоветской интерпретации HR-бренда разобрались. Теперь переходим к сути HR как такового.

Глава 3. HR-ы не знают суть своей профессии.

Как-то раз я выкинул два часа из жизни на просмотр потуг SAP CIS «поиграть в телевизор» с модным иностранным названием «Data Driven HR». Рабочая необходимость, черт бы ее побрал. Там было как бы ток-шоу про то, как данные стремительно и безвозвратно меняют профессию кадровиков даже на просторах бывшего СССР. Цифровизация рабочих мест и рабочих процессов, развернутая бизнес-аналитика, лихие прорывные кейсы и неотвратимость прогресса в отношении оценки эффективности труда сотрудников даже в наших рыночных реалиях. В общем, нормальный разговор за нормальный бизнес. Это то, что я ожидал увидеть. Но...

Но как говорил один питерский футболист-сурикат: "Ваши ожидания — ваши проблемы". Поэтому вместо битвы интеллектуалов я увидел лютый набор баянов, digital-мантр и публичную дрочку на светлое цифровое будущее с роботами. Что же пошло не так?

SAP разорился на свою телестудию и съемочную телебригаду, но это не рецепт интересного контента, о чем ярко говорят цифры просмотров. SAP успешно пробежался по известным граблям: просрав на подготовку своего шоу изрядно времени и денег, они забыли о главной и очевидной вещи. Контент, помимо картинки — это первую очередь про содержание. И если это формат ток-шоу — то про качество гостей, ведущих и их диалогов. Да, формально вы собрали главных спецов по HR в стране — если судить по должностям. Однако 2 часа я сидел и не мог понять: на хрен я всё это смотрю? Почему все кажется таким натужным, скучным и нелепым? Почему собравшиеся в студии HR-директора и ведущие не родили ничего, кроме общих фраз, смысловой пустоты и очень вяло описанных кейсов? И что мне все это до боли напоминает?...

И тут я вспомнил. Это же как криптоконференции году в 2017-м. Или как конференции по маркетингу / рекламе / брендингу в середине 2000-х. Когда к микрофону выходили люди, нахватавшиеся умных слов, но не только не понимавшие их суть, но даже не понимавшие суть своей профессии, своей индустрии и своего бизнеса.

Таких людей очень много оседало в маркетинговых отделах в FMCG-компаний — мы их называли «биороботами». Когда учебник в голове есть, умные слова помнит, но когда надо думать самостоятельно — паника и попытка повесить ответственность за процесс и результат на кого-либо ещё. Или когда надо отвечать на вопросы по делу публично — начинается классическое забалтывание и забрасывание набором «типа интеллектуальных» слов и фраз в надежде на то, что ни у кого не будет возможности задать вопрос еще раз и потребовать развернутого понятного ответа.

Кстати, этот трюк, но уже осознанно, любят всякого рода политики. А также разного рода финансовые мошенники и пирамидозники — например, мои любимцы из Blockchain Fund и скам-бригада Перевезенцева и Ко.

В общем, 2 часа просмотра «Data Driven HR» достаточно четко обрисовали картину, о которой я давно и активно говорил в кулуарах.

Российским HR-ам можно продавать софт, консалтинг и бизнес-аналитику только на факторе моды (карго-культа / «у соседа уже есть») и только через классическую формулу «много, быстро, легко, все сами решим».

Попытки оперировать наивным представлением, что эти люди готовы покупать что-то хоть немного сложное осознанно, обречены на коммерческий провал. Ровно так же, как бессмысленно продавать российским фермерам всякие aggrotech-приложения и софт для работы с будущим урожаем — какие бы замечательные и полезные те ни были. И ровно так же бессмысленно продавать российским спортивным тренерам сложные системы спортивной аналитики, веря в то, что они их понимают, и потому готовы покупать.

Итого: типичные российские HR-ы вообще не понимают суть своей профессии. Равно как и типичные российские агенты по недвижимости, на которых наши кадровики очень похожи. Равно как и типичные российские тренеры спортивных команд вместе с их скаутскими отделами.

Отсюда в том числе и возникает история с полным или почти полным НЕуважением владельцев бизнеса или топ-менеджмента к кадровикам и тренерам. Отсюда же проистекает неудержимое желание граждан провести сделку по найму или купле-продаже недвижимости без агента. Далеко не только и не столько в жадности, но потому, что ценность типичного рассиянского агента в сделке стремится к нулю.



В то же время на загнивающем Западе HRD запросто может быть вторым-третьим человеком в компании. В Великобритании или США тренер спортивного клуба — уважаемый человек, а не просто "пиджак" и «10% успеха команды». И в США риэлтор — это лицензированный специалист, а не вот это.

Замечу, что эти выплески ярости произведены владельцем агентства недвижимости и редким примером человека, действительно копающего и понимающего рынок.

А теперь, чтобы уравновесить Смирнова, привожу очередной выплеск ярости на ebanoe.it. «Криптокритика» за равноправие.

Глава 4. Почему HR-ы похожи на агентов по недвижимости?

Типичный российский HR не стремится и крайне не хочет становиться развитой мультидисциплинарной единицей, несмотря на многочисленные увещевания со стороны (например, того же Маслюка из WTF_HR). Типичный кадровик успешно забился в коконе «найм — оценка — бумажки — корпоративы — обучение — компенсации и льготы — всех успокоить» и ему там нормально. Вытащить наружу его непросто, хотя это могло придать ему ценности и уважения в глазах генералитета компаний. Тот же крупный бизнес уже прямым текстом говорит, кого он хочет видеть по ролевой модели.

Знаете, что такое «модель Венди из „Миллиардов“? Это модель умной бабы, понимающей твой бизнес в комплексе и в деталях, являющейся соратником топов и собственников в борьбе за прибыль на долгосроке.

А что же у нас типичный кадровик, который к этой модели не имеет отношения?

На HR-ах висит кадровая документация и делопроизводство, кои преимущественно навязаны государством. Это важно, но это не центр генерации прибыли для компании. Это скорее риск-менеджмент. Будем считать, что здесь всё ок.

Естественно, на них падает подготовка корпоративов. Сотрудники к ним привыкли, отсутствие всеобщей пьянки под Новый Год вызывает вопросы (ее последствия — тоже) — но это никак не центр генерации прибыли, а чистый центр затрат. Здесь тоже всё ок.

Периодически добавляется разруливание внутренних конфликтов и внутренние опросы. Это хоть и не центр генерации прибыли, но важно как часть общего риск-менеджмента компании. Если контора внутри пересралась, то работать на профит она не будет. Другой вопрос, что далеко не каждый конфликт можно решить добрым словом и задушевной беседой. Более того, разборки часто являются следствием накопившихся системных проблем. К которым запросто может быть причастен отдел кадров.

Организация онбординга. То есть плавное погружение в процесс с гидом изнутри. Без вопросов, это важно — риск-менеджмент. Чтобы новый персонал не удрал в первые же две недели с галеры, а понял, что происходит внутри и не сильно фрустрировался. Однако как в итоге происходит онбординг в типичной российской компании с типичным кадровиком? Вот так.

Естественно, на HR вешают организацию обучения персонала. Это важно. Это центр генерации будущей прибыли и риск-менеджмент одновременно. Правда вопрос исполнения данного процесса часто сводится к картинке сверху. Либо ничего в итоге нет, либо мы тут вам онлайн-тесты и плохо сляпанные видосики дали — и харош, сами справитесь.

На кадровиков могут также повесить написание должностных инструкций и программ мотивации какого-либо отдела или группы сотрудников. Или описание и корректировку оргструктуры компании. Несмотря на то, что грамотное решение этих задач может являться как центром прибыли, так и важной частью общего риск-менеджмента, может ли типичный кадровик осилить это? Хааааароший ваааапрос. Часто заканчивающийся вот этим: „Ну, вы там сами что-нить придумайте, всё равно в вашей деятельности мы не разбираемся“.

И конечно, ключевая функция типичного HR-а (он так думает) — это поиск и найм сотрудников. Причем НЕ понимая, что кадровик НЕ нанимает сотрудников (у него нет такой возможности!), а работает лишь „фильтром грубой очистки“. Причем в российских реалиях безобразно работающим и постоянно косячащим.



Если с массовым наймом курьеров / водителей / работников магазина типовой кадровик вполне справляется, то как только речь идет о чем-то более сложном и специализированном, то начинается классика… Да-да, сверка по ключевым словам в резюме, „решебник“ для формальных вопросов „по учебнику“ и паника, если ответы выбиваются из них (ибо отсутствуют понимание и скиллы для оценки нужного спеца)… Знакомо, да?

Фактически, в рамках сделки „сотрудник — компания“ (да, найм -это двусторонняя сделка!) типичный HR выглядит так же, как типичный российский агент по недвижимости. Симптомы те же. Способность затянуть и просрать сделку такая же. Количество вменяемых в профессии примерно такое же. Ну, а что? Входной порог в профессию практически нулевой.

В итоге, и те и другие вместо грамотного сопровождения сделки и фильтрации контрагентов фактически торгуют контактами хозяев  — и больше ничем!

Как следствие, в недвиге хозяин и покупатель пытаются выбить типичного агента из сделки или обойтись без него. Потому что с трудом понимают, где же здесь сервис, за который надо платить существенный процент. А в найме с развитием соцсетей начальники отделов, директора и собственники сами активно включились в поиск будущих квалифицированных кадров — и нередко их посты выглядят для потенциального сотрудника интереснее и привлекательнее.

К тому же, ты можешь сразу написать с личку тому человеку, который тебя ДЕЙСТВИТЕЛЬНО будет нанимать. А не которого будешь, скрипя зубами, ТЕРПЕТЬ час-полтора, отчаянно стараясь его не задеть. Потому что понимаешь, что фраза „я бы хотел поговорить наконец с кем-нибудь компетентным“ приведет только к тому, что HR потом сделает так, что твоего резюме как будто вообще не существовало.

В случае типичного кадрового агентства (если оно не является отделом кадров на аутсорсе) ситуация усугубляется тем, что кандидат вынужден проходить сразу 2 коряво работающих фильтра „грубой очистки“. Как следствие, результативность и без того калечной схемы снижается до неприличных величин.

В итоге типичный HR в найме превращается не в фильтр, а в барьер, на который квалифицированный кандидат тратит время впустую. Примерно как продавец при холодном обзвоне тратит время на проход секретарши. И далее квалифицированный кандидат будет искать выход на руководство компании В ОБХОД кадровика (через соцсети, например), равно как и продавец ищет опции наткнуться на директора напрямую. При этом процесс идет и с той стороны, когда конечный наниматель сам выходит в соцсети для ловли квалперсонала В ОБХОД кадровика. Потому что это быстрее, при потенциально той же результативности. Кстати, заметили, что HR сравнивается с секретаршей?

В результате руководитель отдела или топ-менеджер задаёт себе простой вопрос: а зачем мне вообще HR? Как минимум, зачем он мне для найма, если речь не идёт про поиск курьеров и грузчиков в магазин?

Может ли внятно ответить на этот вопрос типичный российский кадровик? Не уверен. Хотя вопрос „зачем бизнесу вообще твоя профессия?“ один из ключевых. Впрочем, на него нормально не могут ответить даже типичные российские бизнес-аналитики, думая, что их дело собирать стату и рисовать графики.

Глава 5. HR — это инвестиционный отдел компании.

Теперь про типичного российского тренера и типичных российских скаутов.

Первое, что они не понимают: игрок — это ключевой бизнес-актив, а не „мясо“, которое легко заменить, если „сломалось“. Поэтому наш тренер ломает игроков методиками 30-40-летней давности (»надо больше баллонов!"), а штабы ведущих спортивных клубов внимательно ведут учет и разбор случаев травматизма «на производстве», и как следствие, меняют тренировочный процесс. Чтобы игровые показатели те же, а травмы реже.

Второе, что они не понимают: очки и голы нужны не ради очков и голов. И не ради места в таблице. А ради устойчивости клуба как бизнеса. Да, спортивный клуб — это бизнес, хотя и специфический, чего до сих пор не хотят понять и принять масса российских тренеров. Зато как надо зарплату им повыше — так сразу понимание находится. Так вот, в зависимости от бизнес-модели клуба и его источников доходов, очки, голы, кубки влияют на рекламные контракты и отчисления от бродкастеров. Либо модель строится на прокачке и продаже ключевых активов. Узнаете что это? Ага, модель «бизнес на продажу». Или «стартап на продажу», в зависимости от деталей.

И третье, что они не понимают, это покупка и продажа игроков должна соответствовать бизнес-модели клуба. Нет, «пилить» на контрактах с агентами и брать откаты наши тренеры и скауты умеют хорошо, без вопросов. Но сути скаутской и трансферной работы эти люди чаще всего не понимают вообще, руководствуясь краткосрочными интересами и «внезапными хотелками». Отсюда, в том числе, российский футбол там, где он есть до сих пор.

А суть по факту очень проста.

HR-отдел, тренерский штаб спортивного клуба и его скауты должны заниматься вместо текущих страданий и клоунады по сути одним и тем же. Фактически — финансовыми операциями.

И если совсем точно, то… Они должны заниматься инвестиционной деятельностью.

HR-отделы — это инвестиционные департаменты компаний. Тренеры и скауты — это инвеступравляющие своих клубов. Ключевая роль всех перечисленных — добыча денег для бизнеса на средне- и долгосрочной перспективе.

Забудьте про вакансии, инструкции, голы и очки. Это лишь следствие. Ваша роль — приносить бабло. Либо не дать просрать бабло. Либо в прямой форме (выручка / прибыль), либо в косвенной. Например, снижение потерь времени и затрат в процессах — можно пересчитать в бабло хотя через стоимость рабочего времени. Дополнительные бизнес-возможности — можно пересчитать в потенциальную прибыль. Отбор лучших кадров с рынка — можно оценить через изменение финпоказателей компании, если удается построить корреляцию. Либо речь пойдет про снижение возможных финансовых потерь (риск-менеджмент). Всё! О чем, слава богу, наконец начали говорить в статьях и видео для кадровиков — например, здесь или здесь.

= = = = =

РЕМАРКА ОТ Red Reptilovich.

Коллега Криптокритик не улавливает один нюанс. Риск-менеджмент и вот это вот всё «снижение потерь» не пересчитывается в бабло через снижение прямых затрат вообще. Это ключевой момент в понимании! Риск-менеджмент меняет коэффициенты. Т.е. оказывает влияние на реальные, а не бумажные показатели конторы.

Грубо говоря, есть выручка в миллион, есть коэффициент риска 0,5 — и всё, привет! Выручка уже фактически полляма, уполовинилась. Нормально, да?! Что значит, что какая-нибудь совершенно левая должность, находящаяся сбоку от бизнес-процессов, может влиять на показатели компании больше, чем полотдела самых лютых боевых продаванов.

Ок, поясняю на пальцах. Боевые продаваны люто напродавали на миллиард в этом году. Круто! Но мышка-юристка в договорах забыла внимательно проверить договоры, кое-где указать пару слов и т.д. И вот на следующий год контору начинают иметь в рамках подписанных бумаг, таскать по судам и банкротить. Пара движений хвостиком — и коэффициент риска улетел до 0,9. А потом и реализовался — потому что он всегда реализуется на долгосроке. Что хорошо видно на примере спортсменов по допинг-скандалам — которые долго были в «спящем режиме», а теперь в полной мере реализовались как риски.

Что означает, что грамотный найм снижает коэффициент, а найм дебилов — резко увеличивает. И один дебил запросто может угробить всё. Но при этом грамотный найм грамотных специалистов как раз приводит к увеличению «лишних» временных затрат. Потому что они скажут, что нехрен тут варганить по-быстрому. Надо делать как надо, а не «хуяк-хуяк-и-в-продакшн». Что, соответственно, увеличит стоимость времени, а не уменьшит.

Если коллега имел в виду ускорение рутины через профессионализм и отсюда снижение затрат — то да, принимается. Но так как он упоминал риск-менеджмент — то обязан напомнить, что он всё замедляет и с виду ухудшает, но зато влияет в положительную сторону на всю деятельность компании целиком. Особенно на долгосроке. Чего бизнесмены как правило не понимают вообще в принципе. Российские — примерно все, 999 из 1000.

= = = = =

И если вам все ещё не понятно, то начинайте изучать классическое доверительное управление активами и венчурные инвестиции — и вы сразу увидите схожие детали. Возможно до степени смешения. И тогда те же HR-ы увидят, что то, о чем пишет Маслюк в WTF_HR про вашу профессию — это описание инвестиционной деятельности. А тренеры и скауты увидят в венчуре множество до боли знакомых вещей.

* * * * *

Впрочем, это при условии, что все эти категории захотят изучить для себя что-то новое — с чем обычно огромные проблемы. Плюсуем огромные проблемы с пониманием уровня подготовки своей целевой аудитории у тех, кто пытается HR-ам и тренерам что-то продать из сложного софта...

И вот мы имеем картину как в песне Майи Кристалинской про два берега у одной реки. Все друг друга видят, но понимать друг друга не собираются.

* * * * *

Глава 6. HR — это член тренерского штаба компании.

Что любопытно - профессии HR-ов и тренеров со скаутами очень похожи по своей сути.

Правда когда это говоришь первым, то срабатывает туннельное мышление: «Где мы, а где этот ваш спорт? У нас всё другое: процессы, данные, условия. Там вообще всё проще.»

Посмотреть по сторонам — это типичная проблема большинства отечественных менеджеров высшего и среднего звена. Иначе бы аргумент «всё проще» пришлось бы отправить сразу на помойку: на сегодняшний день в спорте измеряется и считается в разы бОльший объем данных, чем практически в любой организации. Это куда больше статистических параметров, чем у типичного HR-а. Дай бог, если 10% от того, что измеряется в командах, используется в российском бизнесе для работы с сотрудниками.

Например, вместо довольно примитивного «уровня счастья» продвинутые клубы и сборные заказывают сложные исследования по психологической совместимости игроков, влиянию состояния психики и здоровья на результативность и число ошибок на поле, какая роль в какой ситуации наиболее подходит для того или иного игрока и т.д. и т.д. Чтобы, к слову, точно знать, кого нельзя выпускать на последних минутах при отставании в счёте или на серию пенальти. Или наоборот, кто при сильном стрессе или активном сопротивлении заводится и начинает «тащить» сильнее, чем обычно — что особенно ценно там, где в логике соревнования есть плей-офф.

Понятно, что спорт отличается от бизнеса явно регламентированными правилами и куда более быстрой отдачей на результат. Проиграли, выиграли, кто чем отметился — фидбэк приходит почти моментально. Но при этом у спорта надо поучиться четкой регламентации действий игроков. В хорошей команде игроки знают, когда и в какой ситуации надо играть по тем или иным схемам, а когда и кому можно импровизировать. И в каких объёмах. В типичном российском бизнесе регламенты взаимодействия отделов считаются «лишними» — типа наняли умных, пусть разбираются сами. А потом все дружно удивляются, почему все суетят вразнобой и создают бардак на ровном месте.

Глава 7. HR-маркетинг — это вообще не про трафик, лендинги и лиды.

Хотя и про них тоже. При условии, что ваша компания — это McDonalds / KFC / Burger King / X5 Retail / Dodo Pizza / Сбербанк и т.п. То есть ритейл, сетевая HoReСa и банкинг. А также колл-центры, страховые компании и организаторы крупных массовых мероприятий. Ну знаете, там олимпиады всякие, чемпионаты. То есть там, где встречается массовый найм низкорангового низкоквалифицированного персонала. Например, в виду расширения филиального присутствия, либо… Либо ввиду неприлично высокой текучки и необходимости оперативного затыкания кадровых дыр. Потому что нормальные люди в вашей компании не задерживаются — ведь рашнбизнис славен операционной эффективностью за счет зарплат и премий персонала. Либо они оперативно переводятся на должности повыше, где их мозгам и рукам находится более удачное применение. А «рояль таскать» всё равно кто-то должен.

В остальных случаях ваш HR-маркетинг должен начинаться с НОРМАЛЬНОГО и комплексного построения HR-бренда, чтобы не быть типичной компанией-коммодити или компанией-зашкваром. Можно начать с отказа от кидков на зарплаты, премии и бонусы, например. А также с ряда увлекательных показателей в найме (помимо скорости закрытия вакансии — то есть длины цикла сделки), которые совершенно прямым образом связаны с потенциальной прибыльностью компании.

А именно «отвал» и «удержание». Или по-научному, «показатель отказов» (churn rate) и retention rate. Собственно, слов «отвал» и множественных стрелочек не хватает в этой картинке-поделке от MarHR, которая должна была изображать CJM кандидата.

Как выглядит нормально обрисованный CJM в продукте / услуге сложного выбора (к коим относится и найм персонала) можно посмотреть, например, у Сергея Смирнова на видео (раз, два). А где в этой схеме от MarHR происходит отвал квалифицированной рабочей силы? Где забыли стрелочки нарисовать?

1. На этапе поиска вакансии. На вашу вакансию тупо не натыкаются на Хедхантере, Суперджобе, в группах ВК / ФБ и в Телеграм-каналах.

2. На этапе чтения описания вакансии. Если там написана дичь (до сих пор бывает), то у вас идет отвал. То же самое касается случая, когда из описания вакансии не понятно примерно ничего — просто набор общих слов и минимум конкретики. И ожидаемая зарплата не указана — что, кстати, мешает найти вашу вакансию на HH.ru. То же самое касается, когда зарплата и требования совершенно несоразмерны — когда за три копейки надо спасти мир и на яхту собственнику заработать.

3. На этапе чтения информации о компании и осмотре её сайта — если они вообще есть (и такое бывает). В некоторых компаниях или отраслях нужные вам кандидаты просто откажутся работать — к вопросу об HR-бренде.

4. На этапе оценки расположения офиса компании. Пламенный привет всем, кто верит в то, что офис в огородах или жопе мира привлекает лучших людей в компанию.

5. На этапе отправки резюме. Пламенный привет корпоративным карьерным порталам, чьи создатели должны гореть в аду за убогие интерфейсы и глючность их бездарных поделок. Включая неработающие кнопки «Отправить».

6. На этапе фильтрации резюме кадровиками. Либо по сугубо им одним понятным критериям, либо чтобы в полном соответствием с требованиями вакансии. Как и кем эти требования составляются — отдельный вопрос.

7. На этапе предварительного созвона / переписки.

8. На этапе договоренности (время, место, формат) о первичном собеседовании.

9. На этапе встречи / созвона с HR-ом.

10. На этапе уточнения и первичного согласования зарплаты и ее формирования (KPI, бонусы).

11. На этапе оценки первичной встречи обеими сторонами.

12. На этапе согласования дальнейших этапов встреч / оценки кандидатов.

13. На этапе тестовых заданий. Их не все делают, и не все делают вовремя. И не все делают правильно. Но в то же время, у многих компаний в тестах содержится вопиюще безграмотная чушь с критичными ошибками. Когда в ошибки тыкают пальцем — включают «обиженок» и отправляют CV в помойку. Впрочем, если цель стояла найти исполнительных дебилов — тогда всё делается правильно.

14. На этапе встреч с руководством.

15. На многочисленных этапах отбора, когда цикл сделки достигает полгода-год. Привет Яндексу, Google и Samsung. Что, кстати, пересекается с пунктом 3, потому что не все будут хотеть ждать, пока компания разродится. И соответственно, компания от этих людей просто не получит заявку.

16. На этапе "руководство передумало".

17. На этапе "это было просто сбор идей на шару или конкурентная разведка".

18. На этапе отбора финальных кандидатов, которые рассматривают не только ваше предложение.

19. На этапе срача внутри компании на предмет, кого выбрать из оставшихся, или кого-то все же протащить на эту должность изнутри или из родственников / любовниц / друзей.

20. На этапе финального согласования зарплаты и бонусов.

21. На этапе получения кандидатом вашего оффера (предложения о выходе на работу с заявленными условиями). Особенно, если ваш оффер — не единственный.

22. На этапе неведомой херни, которую вытворит руководство или HR. Да, видали и такое.

23. На этапе внезапной смены руководства в компании.

24. На этапе «кандидат решил не выходить на работу, потому что… » (дальше список причин, включая внезапно открывшиеся подробности о компании или ее руководстве).

Сходу накидал 24 пункта, благодаря которым до этапа приема на работу в вашей компании может НЕ ДОЙТИ НИКТО.

Теперь посмотрите внимательно и скажите: сколько из этих пунктов закрывают лендинги, трафик и дрочка на лиды? И сколько пунктов закрывают профессионализм, понимание бизнеса и конкретной специальности руководством компании и ее кадровиками?

Не кажется ли вам, что немалая часть пунктов РЕШАЕТСЯ ОТСУТСТВИЕМ мудаков, умственно отсталых персонажей или сумасшедших среди топ-менеджеров, руководителей отделов и HR-ов? Что вопрос стоит не в том, за сколько рублей вы нагоните 100 кандидатов на встречи (для многих компаний этот вопрос не стоит в виду роста безработицы и падения доходов населения), а в том как вы проводите фильтрацию входящего потока людей, и как вы с ними договариваетесь? И в вашем личным знанием бизнеса и професионализмом — чтобы понимать, способны ли вы вообще отличить профессионала от пи$$добола / шарлатана / «восторженного идиота»? И как все вместе вы презентуете и «продаете» компанию и конкретную должность УСТНО, ГЛАЗА В ГЛАЗА? Где как раз большинство HR-ов и директоров накрывает лютая импотенция вне зависимости от пола и возраста.

Интересно, где про это есть в программе обучения инфоцыганок из MarHR? Чую, примерно нигде.

Однако, мы не закончили. И нас еще ждет «удержание», на котором иногда идет не менее болезненный отвал с переходом цикла сделки обратно на нулевой этап. С неизбежной раздачей всем участникам процесса по башке от руководства.

Итак, где у нас идёт отвал? Особенно, если вспомнить, что почти четверть сотрудников при выходе на новую должность хочет свалить на хрен в первый же месяц.

1. На этапе подписания договора, когда кандидат почуял, что его собираются нае%ать по должности, зарплате, условиям труда, компенсациям и т.д. И чаще всего это не просто интуиция — именно это и собираются сделать. Рашнбизнис, ничего личного.

2. Когда в процессе новый сотрудник понял, что его нае%али по зарплате, условиям труда, компенсациям и т.д. — и ему есть куда уйти.

3. Когда реальная корпоративная культура и гласные / негласные правила в компании радикально разошлись с представлениями сотрудника.

4. Когда бюрократия превышает все разумные рамки с первого же дня. Здравствуй, Сбербанк.

5. Когда непосредственный начальник или руководство компании на деле оказались персонажами с низкой социальной ответственностью и уникально низкими мозговыми способностями. Или "котиками, у которых лапки". Просто хорошо притворялись в момент найма, пытаясь понравиться. Теперь же нравиться не обязательно.

6. Когда вместо работы сотрудник вынужден заниматься какой-то херней. Снова привет, Сбербанк.

7. Когда сотрудника динамят с нужными ресурсами для работы.

8. Когда коллеги по работе никак не способствуют эффективной работе (ленивые твари / лицемерные интриганы-карьеристы / чертовы бюрократы и крючкотворы / некомпетентные кретины / восторженные инициативные идиоты / почуяли конкуренцию от новичка и т.д.). Но уволить их нет возможности — особенно, если они в других отделах — а с ними добиться результата не видится возможным.

И т.д. и т.д. Был сотрудник — а теперь его надо искать заново.

Далее вопрос: какие из этих пунктов решаются HR-маркетингом в духе «Бизнес-молодости»? Барышни из MarHR, подскажите, пожалуйста. Впрочем, мне и так понятно, что вам тут будет толком нечего сказать. Как любым инфоцыганам, которых начинают давить конкретикой.

А теперь внимание, любовь к родине. То есть слайды.

Диаграмма цветная и красивая, но есть нюанс. HR-маркетинг — это зона ответственности ВСЕЙ компании, и в первую очередь, её руководства. Потому что мало кто захочет работать с кидалами, тупицами или мудаками. По крайней мере добровольно и не по нужде. Как на это может повлиять HR в текущих условиях? Весьма и весьма относительно.

= = = = =

ОКОНЧАНИЕ В СЛЕДУЮЩЕМ ПОСТЕ.

= = = = = 

Оригинальный пост: https://zen.yandex.ru/media/id/592d3ad87ddde88dbd5af2da/hrmarketing-i-marhr-eto-kak-biznesmolodost-toje-infocygane-tolko-huje-5debc0b4ecfb8000afe65c7f

Основной блог: https://zen.yandex.ru/media/id/592d3ad87ddde88dbd5af2da

Телеграм-канал «Криптокритика»:https://t.me/cryptocritique

Телеграм-канал «Маркетинг хуяркетинг»: https://t.me/marketinghuyarketing