Как Уоррен Баффет описывает действительно великий бизнес

Давайте посмотрим, какие виды бизнеса нас заводят. И раз уж мы об этом заговорили, то также обсудим, чего мы хотим избежать.

Чарли Мангер и я ищем компании, у которых есть:

• бизнес, который мы понимаем;
• благоприятная долгосрочная перспектива;
• профессиональное и заслуживающее доверия руководство;
• разумная цена.

Если все факторы соответствуют, то мы стремимся купить весь бизнес или по крайней мере 80%, если менеджмент является нашим партнером. Однако, когда контрольный пакет качественного бизнеса недоступен, мы с удовольствием просто покупаем его часть.

По-настоящему великий бизнес должен иметь прочный «ров» (конкурентное преимущество), который защищает вложенный капитал. Динамика капитализма гарантирует, что конкуренты будут неоднократно штурмовать любой бизнес приносящий высокую прибыль. Поэтому компания должна иметь непреодолимый барьер — являться недорогим производителем (GEICO, Costco) или обладать мощным мировым брендом (Coca-Cola, Gillette, American Express). История бизнеса полна примеров компаний, чьи рвы оказались иллюзорными и вскоре были пересечены конкурентами.

Наш критерий «долговечности» заставляет нас исключать компании в отраслях, подверженных быстрым и непрерывным изменениям. Ров, который необходимо постоянно перестраивать, в конечном итоге вообще не будет рвом.

Кроме того, этот критерий исключает бизнес, успех которого зависит от наличия отличного менеджера. Конечно, потрясающий генеральный директор — это огромный актив для любого предприятия. Но если бизнесу требуется суперзвезда для достижения отличных результатов, сам бизнес нельзя считать великим. Медицинская компания, возглавляемая ведущим нейрохирургом вашего региона, может получать огромные и растущие доходы, но это мало что говорит о её будущем. Защитный ров исчезнет, когда уйдет ведущий хирург.

Долгосрочное конкурентное преимущество в стабильной отрасли — это то, к чему мы стремимся в бизнесе. Если это сопровождается быстрым органическим ростом — отлично. Но даже без органического роста такой бизнес приносит прибыль. Мы

просто возьмем щедрые доходы от бизнеса и используем их для покупки аналогичных предприятий в других местах. Нет никакого правила, согласно которому вы должны вкладывать деньги туда, где вы их заработали. Действительно, часто это ошибка: по-настоящему великие компании, получающие огромную прибыль от материальных активов, не могут в течение какого-либо длительного периода реинвестировать большую часть своих доходов с высокой нормой прибыли.

Давайте посмотрим на прототип бизнеса мечты — нашу собственную конфетку See's Candies. Данная компания работает в индустрии упакованного шоколада. При этом сейчас потребление шоколада на душу населения в США крайне низкое и не растет. Многие некогда важные бренды исчезли, и только три компании за последние сорок лет заработали приличную прибыль.

В See's годовой объем продаж составил 16 миллионов фунтов конфет, когда Blue Chip приобрела компанию в 1972 году. (В то время мы с Чарли контролировали Blue Chip, а позже объединили ее с Berkshire). В прошлом году See's продал 31 миллион фунтов конфет. За этот период времени рост составил всего 2% в год. Тем не менее, это прочное конкурентное преимущество в течение 50-летнего периода принесло выдающиеся результаты для Berkshire.

Мы купили See's за 25 миллионов долларов, когда его продажи составляли 30 миллионов долларов, а прибыль до налогообложения немногим менее 5 миллионов долларов. Капитал, необходимый тогда для ведения бизнеса, составлял 8 миллионов долларов. Следовательно, компания получала 60% прибыли до налогообложения на инвестированный капитал. Два фактора помогли свести к минимуму средства, необходимые для операций. Во-первых, продукт был продан за наличные, и это устранило дебиторскую задолженность. Во-вторых, цикл производства и распределения был коротким, что сводило к минимуму запасы.

В прошлом году объем продаж See составил 383 миллиона долларов, а прибыль до налогообложения составила 82 миллиона долларов. Капитал, необходимый сейчас для ведения бизнеса, составляет 40 миллионов долларов. Это означает, что с тех пор нам пришлось реинвестировать всего 32 миллиона долларов с 1972 года. В итоге мы имеем скромный физический рост бизнеса и совсем нескромный финансовый.

За время владения See's прибыль до налогообложения составила 1,35 миллиарда долларов. Все это, за исключением 32 миллионов долларов, было отправлено в Berkshire. Заплатив корпоративные налоги с прибыли, мы использовали оставшиеся средства для покупки других привлекательных предприятий. Точно так же, как Адам и Ева положили начало деятельности, которая привела к появлению шести миллиардов человек, See's породила для нас множество новых потоков наличности (библейская заповедь «плодиться и размножаться» — это то, к чему мы в Berkshire относимся серьезно).

В Корпоративной Америке не так много See'ов. Как правило, компаниям, которые увеличивают свою прибыль с 5 миллионов долларов до 82, требуется, скажем, около 400 миллионов долларов капитальных вложений для финансирования своего роста. Это связано с тем, что у растущих предприятий есть как потребности в оборотном капитале, которые увеличиваются пропорционально росту продаж, так и значительные потребности в инвестициях в основной капитал.

Компания, которая нуждается в значительном увеличении капитала для обеспечения своего роста, вполне может оказаться удовлетворительной инвестицией. Следуя нашему примеру, нет ничего плохого в том, чтобы заработать 82 миллиона долларов до вычета налогов на чистые материальные активы в размере 400 миллионов долларов. Но этот вариант сильно отличается от ситуации с See. Гораздо лучше иметь постоянно растущий поток доходов практически без каких-либо серьезных требований к капиталу. Спросите Microsoft или Google.

Больше обучающих материалов и инвестиционных идей Вы найдете в нашем telegram-канале:Mihaylets.PRO Инвестиции