Когда тебя саботируют — что написано в методичке ЦРУ по профессиональному саботажу и как построить нормальную работу

• Какие рекомендации написаны в руководстве по саботажу? 
• Как обычное усердие может повлиять на работу всей компании?
• Как добавить в работу здравого смысла и упростить процессы?
В этом посте я постарался интересно и вдумчиво найти способ справиться с саботажем и бюрократией

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей). Подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах.

Дивертисмент

Дежурная аптека в три часа ночи — это крохотное окно на улицу с дверным звонком и спящая в своей каптерке аптекарша. Пока она придет, — несколько раз оглянешься: не крадется ли кто-нибудь в твою сторону. Да еще мысли, что не надо было бумажник брать и часы стоило дома оставить...

Подъезжает Nexia. Из-за руля выходит двухметровый амбал и направляется ко мне. Ручищи здоровенные, все лицо в шрамах, сломанный нос… и смотрит прямо на меня.

Бежать особо некуда, да я и не сообразил сразу. Он подошел вплотную, повернулся к окошку аптеки и так постучал по раме, что сонная аптекарша мгновенно появилась, но окно не открыла.

Ограбление… — подумал я. Сейчас он возьмет меня в заложники и будет требовать наркотики или Боярышник или что там у них есть.

Верзила набрал воздуха и прямо через закрытое окно потребовал: «Дай прокладки Олвейс ультра супер плюс».

Милые дамы! Больше не говорите, что миром правят мужчины.

Как остановить работу

В годы Второй мировой Управление стратегических служб (УСС) США выпустило руководство по саботажу «Simple Sabotage Field Manual». Позже специалисты ЦРУ его доработали. Руководство описывает способы снизить производительность любой организации.

С момента появления первой версии прошло 80 лет, но документ не потерял своей актуальности. Больше того, по мере ознакомления с ним, получаешь все больше подтверждений, что клиенты, коллеги, начальство и подчиненные с успехом им пользуются.

Фактически, в руководстве лишь формализованы те действия, которые мы ежедневно встречаем в поведении окружающих. Народ успешно справляется и сам, безо всякого ЦРУ.

Тем не менее перечислю основные пункты в переложении на современный лад:

1. Нужно настаивать на соблюдении всех процедур, регламентов и правил хорошего тона при коммуникациях между службами и отдельными сотрудниками: всех ставить в копию, писать в общий чат, в сообщении излагать преамбулу, тегать всех руководителей или исполнителей и т.д.
2. Излагать мысли обстоятельно, ссылаясь на прошлый опыт, имеющуюся практику, внутренние документы и действующее законодательство. Максимально подробно раскрывать свою мысль, просить внимательно слушать, а лучше конспектировать.
3. Под каждый вопрос нужно создавать рабочую группу, чат, назначать отдельную встречу. Пусть у каждого сотрудника будет максимальное количество самых разноплановых дополнительных задач.
4. Важно поднимать вопросы, имеющие косвенное отношение к делу. Если обсудили бюджет, то нужно обсудить и методы контроля расходования средств, а там и до конкретных упущений недалеко. Это значит, что появятся виновные в этих упущениях. Им тоже нужно дать слово.
5. Ни один документ не должен быть принят, пока не появятся точные формулировки, которые бы охватывали все варианты развития событий.
6. Те документы или решения, которые все-таки были приняты, подлежат обсуждению на ближайшем совещании. Возможно что-то не учли. А, если документ идеальный, то надо решить как использовать этот положительный опыт в будущем.
7. Спешка недопустима. Нужно разумно подходить к принимаемым решениям. Лучше еще раз все взвесить на трезвую голову.
8. Во время обсуждений и, особенно, после — нужно задаваться вопросом достаточно полномочий у тех, кто принимал участие в совещании. Возможно нужно еще кого-то пригласить/ проконсультироваться/ получить апрув/ поставить в известность/ согласовать и т.д.
9. Участников любой рабочей группы нужно отбирать так, чтобы они имели максимальную лояльность к компании при минимальной компетенции в обсуждаемом вопросе.
10. Все успешные процессы подлежат оптимизации.
11. Дискредитируйте накопленный опыт. Находите в новых ситуациях отличия от старых. Ссылайтесь на то, что люди устали, в стране кризис и т.д.
12. Приоритеты нужно расставлять таким образом, чтобы постоянно тушить пожары, не создавая заделов на будущее.
13. Максимальное разделение труда. Особенно при решении разовых задач. Тогда сил на координацию будет тратиться больше, чем на выполнение задачи.
14. Любой проект нужно начинать с решения второстепенных задач. В этом случае участникам будет максимально трудно увидеть общую картину. Например, внедрение CRM нужно начать с подготовки базы клиентов, а для этого нужно обсудить список полей и т.д.
15. Все изменения должны быть документированы. Полученный архив нужно систематизировать и правильно хранить, чтобы использовать для затягивания других вопросов.
16. Процедуры согласования должны включать в себя несколько ответственных лиц, включая юриста, рабочие группы по этике, охране природы, социальной ответственности и т.д.

Руководство имеет саморасколдовывающий эффект. Достаточно показать его лояльным, но не в меру исполнительным сотрудникам. Бороться со злым умыслом сложнее.

Как запустить работу

Люди объединяются в организации, потому что так проще зарабатывать и делать мир лучше. В тандеме из двух человек автоматически появляется третья сущность — взаимодействие.

Люди могут быть сколь угодно профессиональны, но без полноценного взаимодействия конкурентоспособного результата не получится. Поэтому в начале совместной работы нужно синхронизироваться.

Синхронизация подразумевает правила, которые всеми одинаково понимаются и поддерживаются. Приведу некоторые правила, которыми мы пользуемся в нашей компании:

1. Ответственность за срок исполнения несет постановщик задачи. Это означает, что нужно определить и поставить реальный срок, а также проконтролировать исполнение.
2. Успех — это факт достижения цели, остальное неудача. Об этом особенно важно помнить, когда результат не достигнут, а в голове — красивые истории о том, что от исполнителя ничего не зависело и он сделал все возможное и даже больше.
3. Не надо менять цель, лучше менять объем ресурсов. Не бывает невыполнимых обещаний или недостижимых целей, может быть только дефицит ресурсов.
4. Запас является панацеей от недостижения любых целей. Это может быть запас времени, знаний и навыков, вариантов действий, клиентов в воронке, поводов для звонка и т.д.
5. Изменения — это самая постоянная вещь в жизни компании. Компания готова в текущем времени вознаграждать текущие заслуги, готова вкладываться в тех, кто вкладывается в компанию.
6. Одновременно с выходом на работу сотрудник получает право на ошибку. Это право дается для того, чтобы не было причин для нерешительности и бездействия.
7. Мы не делаем исключений. Исключение становится правилом в тот момент, когда на него было дано согласие.
8. В компании не принято транслировать проблему дальше по процессу. Если коллега не успел выполнить свою часть работы, ему можно помочь, но не передавать сломанный процесс дальше.
9. Мы используем здравый смысл при принятии решений и применении правил. В частности, любой сотрудник может нарушить любое правило, если он это делает ради дела, руководствуясь здравым смыслом.

Чтобы использовать эти правила когда-то нам пришлось принять для себя решение: мы готовы работать с теми, кому не доверяем или нет? Решили работать только с теми, кому доверяем. Методичка ЦРУ больше не работает.

PS

Очень рекомендую фильм «Директор» в качестве мастер-класса по антисаботажу.