Завьялов Илья Николаевич про разрушение.

Перед тем как вы погрузитесь в изучение статьи, обратите внимание на тот факт что всё упомянутое в ней не является финансовой рекомендацией для принятие более взвешенного решения просьба провести свое собственное исследование.

Разрушительные инновации

Большая часть исследований в области стратегии посвящена привлекательности отраслевой структуры или тому, как компании достигают и поддерживают конкурентное преимущество. Однако многие компании, которые были очень успешными и вызывали всеобщее восхищение, включая Sears, Eastman Kodak и Nokia, впоследствии потерпели крах. Клейтон Кристенсен, профессор менеджмента, хотел понять, почему компании, обладающие значительными ресурсами, не могут успешно противостоять новичкам с относительно скромными ресурсами. Его работа о разрушительных инновациях призвана объяснить, почему «голиафы» иногда проигрывают «давидам».

Теория разрушительных инноваций не лишена противоречий, особенно в академическом сообществе. Но практики приняли эти идеи, даже если они слишком широко применяют и неправильно используют термин «разрушительный». Отмечая эти моменты, мы считаем теорию полезной при вдумчивом применении.

Кристенсен проводит различие между «поддерживающими» и «разрушительными» инновациями. Поддерживающие инновации улучшают продукт и могут быть постепенными, скачкообразными или даже радикальными. Главное, чтобы эти инновации появлялись в текущей «сети ценностей» компании. Кристенсен определяет сеть ценностей как «контекст, в котором компания выявляет потребности клиентов и реагирует на них, решает проблемы, закупает ресурсы, реагирует на конкурентов и стремится к прибыли». Можно представить сеть ценностей как бизнес-модель.

Разрушительная инновация обслуживает тот же рынок, но использует другую бизнес-модель. Часто, но не всегда, разрушительные инновации проще и дешевле того, что требуется основным потребителям, поэтому продукты или услуги первоначально привлекают лишь небольшой процент пользователей. Кристенсен признал, что допустил ошибку, назвав это «разрушительной технологией». Позже он изменил название на «разрушительные инновации», потому что «это проблема бизнес-модели, а не технологии». Разрушительные инновации возникают, когда «разрушительная бизнес-модель, в которую внедряется технология, парализует действующего лидера ».

Гамильтон Хелмер, бизнес-стратег, перечисляет семь способностей, в том числе одну, которую он называет «контрпозиционированием». Мы считаем, что разрушительные инновации и контрпозиционирование похожи. Хелмер говорит, что контрпозиционирование актуально, когда: «Новый участник внедряет новую, более совершенную бизнес-модель, которую действующий участник не имитирует из-за ожидаемого ущерба для своего существующего бизнеса».

Понятие «разрушительная инновация» относительно. То, что может быть разрушительным для одного бизнеса, может быть устойчивым для другого. Например, появление Интернета стало поддерживающей инновацией для розничных компаний, которые полагались на каталоги почтовых заказов. Их базовая бизнес-модель не изменилась. Однако для розничных компаний, имеющих физические магазины, Интернет стал разрушительным фактором.

В 2024 году относительное влияние инноваций находится в центре дискуссии о генеративном искусственном интеллекте (GenAI) — технологии, которая генерирует текст, изображения или видео по подсказкам. Ведущие технологические компании и некоторые стартапы тратят десятки миллиардов долларов на разработку собственных моделей GenAI.

Стратеги уже утверждают, что GenAI окажет значительное влияние на бизнес этих компаний, но «не станет источником конкурентного преимущества ни для одной из них». Однако они отмечают, что GenAI может усилить существующие конкурентные преимущества.

В целом мы видим, что у «разрушителей» более низкая рентабельность, но более высокая оборачиваемость инвестированного капитала, чем у действующих компаний. Мы видели, что ROIC равна чистой операционной прибыли после уплаты налогов (NOPAT), деленной на инвестированный капитал. Маржа прибыли измеряется как NOPAT/продажи, а оборачиваемость инвестированного капитала равна продажам/инвестированному капиталу.

Разрушители могут заработать привлекательную прибыль, если продукт более низкой маржи и более высокой оборачиваемости инвестированного капитала обеспечивает привлекательный ROIC.

Кристенсен проводит различие между разрушением на низком уровне и на новом рынке. Низкотехнологичные разрушители выходят на уже существующий рынок. Компания Southwest Airlines появилась на рынке авиаперевозок США в конце 1960-х годов, предлагая небольшое количество дешевых рейсов из небольших аэропортов и не предлагая никаких изысков. Она не стремилась конкурировать с традиционными перевозчиками и фактически стала заменой автобусным перевозкам.

Новые разрушители рынка изначально конкурируют с «непотреблением». Они создают рынок для потребителей, у которых нет средств для покупки или навыков использования продукта или услуги компании-владельца. Классическим примером является персональный компьютер (ПК). До появления персональных компьютеров в середине 1970-х годов компьютеры были слишком большими, дорогими и сложными для личного использования.

На рисунке показана модель разрушительной инновации. Ось y — это потребительские потребности в характеристиках продукта, а ось x — время. Два колоколообразных распределения представляют собой ожидания потребителей в отношении характеристик продукта, которые имеют тенденцию к росту с течением времени. Распределения отражают, что для любого товара или услуги есть покупатели на низком, среднем и высоком уровнях. Покупатели различаются по своим ожиданиям относительно эффективности предложения, а также по своей готовности платить.

Прерывистые линии, направленные вверх, отражают улучшения, обеспечиваемые поддерживающими инновациями (верхняя линия) и разрушительными инновациями (нижняя линия). Действующие компании высоко мотивированы к конкуренции, когда предложение нового участника находится в русле основных потребностей клиентов. Компании-производители почти всегда успешно противостоят таким конкурентам, поскольку у них, как правило, больше ресурсов, чем у претендентов. 

Модель разрушительных инноваций Клейтона Кристенсена.

Обратите внимание, что разрушительные инновации изначально привлекательны только для тех покупателей, которые, скорее всего, находятся в нижней части рынка. Эти потребители довольствуются относительно простыми атрибутами продукта и не желают платить много. Разрушительные инновации непривлекательны для основных потребителей, но достаточно хороши для части населения.

У этой модели есть две основные особенности. Первая заключается в том, что скорость улучшения в результате инноваций, будь то поддерживающие или разрушительные, превышает скорость, которую требует потребитель. Это означает, что действующие компании, следующие по траектории поддерживающих инноваций, в конечном итоге получат продукт или услугу, которая дает потребителю больше, чем ему нужно, и стоит больше, чем он готов заплатить.

Когда это происходит, Кристенсен говорит, что действующие компании «перегрели» рынок. Вы знаете, что рынок перегрет, когда клиенты отказываются платить за новые функции и не используют многие из уже имеющихся. Прирост рентабельности инвестиций для компаний, конкурирующих на «перегретых» рынках, мигрирует в сторону стоимости капитала.

Кристенсен также предполагает, что основа конкуренции смещается от сосредоточения на превосходной функциональности до того, как рынок перегрет, к скорости, кастомизации и удобству после того, как рынок перегрет. В конце 1990-х — начале 2000-х годов рынок персональных компьютеров был перегрет. Производители, сосредоточившиеся на производительности, сначала уступили позиции тем, у кого были более эффективные модели поставок, а затем заменителям, таким как ноутбуки, планшеты и даже смартфоны.

Эта черта постоянного улучшения характеристик продукта также означает, что разрушительные инновации переходят от потребителей низкого ценового сегмента к тем, кто находится в мейнстриме. Это актуально, поскольку действующие компании не могут изменить свои бизнес-модели и поэтому плохо приспособлены для борьбы с конкурентными угрозами, исходящими из нижнего сегмента рынка.

Пример мини-заводов и интегрированных заводов в сталелитейной промышленности был одним из любимых примеров Кристенсена. Мини-заводы гораздо меньше и менее капиталоемки, чем интегрированные комбинаты. Причина в том, что они переплавляют стальной лом, а не производят сталь в доменных печах, как это делают интегрированные заводы. Но есть и компромисс: интегрированные комбинаты исторически имели преимущество в производстве стали высокого качества, поскольку контролировали весь процесс.

Более простые и дешевые мини-заводы начали разрушать отрасль в 1970-х годах. Изначально их низкое качество сводилось к производству арматуры — арматурных стержней для бетона. Эта продукция была дешевой, имела низкую норму прибыли и приносила наименьшую выгоду интегрированным заводам. Интегрированные заводы ушли с рынка, и прибыль мини-заводов возросла. Вы можете представить себе, как финансовые аналитики ликуют по поводу увеличения маржи в результате улучшения структуры продаж. Как сказал бы Кристенсен, «было приятно войти и приятно выйти».

Но это ощущение было недолгим. Цена на арматуру упала, как только интегрированные заводы ушли с рынка. В результате мини-заводы стали выглядеть более привлекательно. Как и предсказывает теория, производительность «разрушителей» улучшилась, что позволило им успешно конкурировать на рынках с более высокой маржой и добавленной стоимостью. Так продолжалось до тех пор, пока мини-заводы не заняли верхний сегмент рынка и не подорвали прибыльность интегрированных предприятий.

Вторая особенность этой модели заключается в том, что игнорирование разрушительных инноваций кажется разумным с точки зрения действующих компаний. Имея сложившуюся и прибыльную бизнес-модель, эти компании не захотят заниматься бизнесом с более низкой рентабельностью, чем у них сейчас, и работать в незначительных и неизвестных сегментах рынка. Кроме того, наиболее прибыльные клиенты компании не проявляют интереса к продукции низкого ценового сегмента. Фирмы, которые поступают так, как написано в учебниках, — прислушиваются к своим клиентам и соблюдают финансовую дисциплину, — не будут заинтересованы в разрушительных инновациях.