Я производил 2 млн пачек, зарабатывал 55 млн ₽ в год, попал в топ маркетплейсов, но всему приходит конец

По жизни мне всегда хотелось чего-то лучшего, хотя недостатка и не было. С другой стороны, я рос в позднем Советском союзе, тогда, в какой-то мере, недостаток был у всех. 

Я поступил на инженера-металлурга, обработка металла под давлением. Но на 3 курсе решил, что не хочу работать за прокатным станом. 

В 1999 с отцом занялись трубами, в 2004 бизнес закрывали, деньги были, и друг предложил открыть производство. 

В 2023 я больше всех продавал на маркетплейсах в своей товарной категории,  работал со всеми крупными ритейл-сетями, а всего бизнес приносил 1,1 млрд ₽ выручки и 55 млн ₽ прибыли в год. 

В 2024 все изменилось, бизнес пришлось продать. Но зато теперь можно подробно вспомнить, как это было. 

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога «Упал, поднялся», на основе интервью Эдуардом Лукиным, бывшим владельцем производства салфеток, туалетной бумаги и одноразовой посуды Тетра.   

В 2005 конкуренция на туалетную бумагу было небольшая, поэтому мы решили начать с нее. Производили так. 

1. Грузим бумажные роллы на линию 

Тут понадобится погрузчик с лапами и кран-балка. Роллы – весят под 3 тонны. 

2. Бумагу растягиваем по линии

Все дальнейшие операции проводит линия

3. Выдавливаем узор на бумаге 

Металлические роллы наносят тиснение на бумагу 

Первый слой бумаги идет по линии выпуклой частью. На выпуклые части линия наносит клей, и теперь выпирающие части соединяются со вторым слоем бумаги, а дальше с третьим и т.д. 

Так мы получаем воздушное пространство между слоями, что и делает туалетную бумагу мягкой. 

Чем больше слоев, тем больше таких воздушных пространств, и тем мягче бумага. 

4. Наносим перфорацию

То, что может казаться печатью на туалетной бумаге, — обычно это окрас клея, которым и склеивают несколько слоев бумаги по тиснению. 

5. Подаем втулку 

Через систему роликов подается втулка. 

5. Режем бумагу

Большой рулон режем на маленькие, чтобы получить бумагу привычного размера 

Готово

6. Упаковываем 

Пачки формируем в коробку, коробки – на паллеты 

Всего инвестиции в производство туалетной бумаги в 2004 составили 2,5 млн ₽

Производство приносило около 100 000 ₽ прибыли в месяц. 

2 года мы работали так, а потом на нас вышел Сясьский целлюлозно-бумажный комбинат и предложил продавать их туалетную бумагу по нашим каналам продаж, а свое производство закрыть. 

Это совершенно другие объемы. Они привезли серьезное итальянское оборудование для 2-3 слойных туалетных бумаг и полотенец. 

– У вас есть рынок продаж, просто замените ваши продукты на наши, а свое производство – закрывайте. 

Я ориентировался на командную работу, и хоть свое дело тоже развивалось, я выбрал поработать в команде. Да и по деньгам выходило интересней.  

Я свернул производство туалетной бумаги и начал наводить ценовой порядок на рынке Москвы и окрестностей. 

Мой доход вырос, а я стал называться дистрибьютором туалетной бумаги. Распространителем по-русски. 

Распространитель – это такой эксклюзивный перекуп, которому завод продает товар по хорошей оптовой цене. 

Обычно у завода немного распространителей, их делят по региональному признаку, например, я отвечал за Москву и Московскую область. 

Завод делает туалетную бумагу – следит за себестоимостью, производительностью и качеством. 

Дистрибьютор или распространитель – делает то, что завод делать не успевает. 

1. Распространитель – распространяет товар. Держит продавцов, маркетологов. Они день и ночь ловят клиентов, выбивают заказы, а потом и деньги за них.  

2. Завод отгружает большой партией сразу фурами, распространитель везет маленькому магазинчику от одной коробки.

3. Распространитель хранит товар на своих складах. Если у завода цикл производства товара – неделя, то он делает 4 товара в месяц. Если весь ассортимент – 16 товаров, то по ряду товаров нужно иметь запас в 3–4 месяца.

Такой запас и хранит распространитель.

Эти задачи сами по себе геморройные и затратные, производству проще передать такое другим компаниям и поделиться с ними частью прибыли. 

Ценовые войны 

На дворе 2006 год. В больших сетевых магазинах продавали процентов 50 всех товаров, а остальное – это мелкие перекупы-спекулянты. 

Мы называли такое магазинами категории Б. 

Раньше было популярно товары обменивать, мы называли это – бартерить.  

Туалетная бумага быстро начинала продаваться со скидками, потому что ее меняли на бытовую химию из Европы. 

В европейской бытовой химии было больше активных моющих веществ, и, следовательно, она лучше работала. За этим товаром гонялись покупатели, а значит, продавцу гораздо выгоднее держать деньги в таком товаре. 

Продавцы хотели затарить свой склад европейской бытовой химией. А туалетную бумагу не затаривали, потому что на рынке периодически появлялись предложения со скидкой и покупатели ждали этих скидок.  

Изменить ситуацию было сложно, потому что ты контролируешь только цепочку своих поставок. Но мы старались.  

Я начал жестко контролировать, куда идет наш товар. 

Например, если продавец обычно берет 100 000 рулонов в месяц и тут вдруг приходит за объемом 150-200 000 рулонов, ему говорили:

– Не, столько не дадим, только 100 000 рулонов, как обычно, и ни рулоном больше, пока ты не объяснишь, куда хочешь продавать дальше. 

Так я узнавал покупателя нашего покупателя, а иногда и покупателя его покупателя. 

Отдельная задача была пресечь распространителей, которые говорили, что покупают в Тверь, а ехали на наш рынок в Москву.  

На комбинате был самовывоз, поэтому они доплачивали водителю, и машина уезжала в Москву, а мы думали в Тверь. 

Тогда я стал отслеживать движение наших машин и контролировать выгрузку на конечной точке. Это дало определенную стабильность цены на рынке. 

Всего такая работа приносила мне около 350–400 000 руб в месяц. 

В 2006 крупные заводы занимались туалетной бумагой и бумажными полотенцами. Салфетки производились, но мало, а цветные и с печатью – 100% импорт. 

За этот товар никто не бился, потому что рынок салфеток в 10 раз меньше, чем рынок туалетной бумаги. 

В 2009 я решил вернуться к производству. Спросил совета у моего, как правильно говорить? Не патрона, не покровителя, ок, у основного партнера в лице Сясьского комбината. 

– Я не буду мешать, если начну заниматься салфетками? 

– Нам вообще эта тема интересна, занимайся. 

Я купил первый турецкий станок и стал заниматься салфеткой. 

Объемы производства салфеток в России были небольшие, и все продавали салфетки под своим брендом, для удобства назовем их салфетки марки “Ромашка”.  

Крупные сети хотели салфетки под брендом “Лента” или “Красная цена”, но им ничего не предлагали, потому что при низкой производительности выгоднее продавать свои салфетки под маркой “Ромашка”. 

Тогда я этого не знал. У меня остались контакты с сетями, и я пошел на переговоры в х5 ритейл групп. 

х5 ритейл: Будешь делать салфетки Красная цена?

Я: Буду  

СТМ – это любой товар, который производится сторонним производителем, но стоит на полке ритейлера под брендом ритейлера. Например, оливки Вкусвилл или туалетная бумага “Лента”.  

Я начал делать салфетки под брендом сетей. Через год такой работы пришел запрос на гораздо большие объемы, и я купил итальянский станок с печатью.  

Федеральные сети спросили:

– А вы готовы увеличить объем производства в несколько раз? 

Я спросил у итальянцев, которые продавали мне оборудование: 

Можете ли вы нам быстро поставить более мощные линии? 

А итальянцы же тоже ушлые, я называю их воспитанными жуликами. 

– Вообще нет, но специально для тебя сделаю. 

Итальянцы быстро поставили линии, и мы подписали первый федеральный контракт с х5.

Оборудование стоило дорого, таких денег у меня не было, и первый раз, чтобы заключить контракт, я провел 30 встреч: лизинговые компании, банки, инвесторы. В итоге одна лизинговая и один банк согласились все это профинансировать.  

Самая дорогая линия по салфеткам стоила 2,5 млн евро, самая дешевая – 670 000 евро. 

Сети наращивали объем и за 4 года мы таким образом привезли 4 линии и стали крупнейшим производителем салфетки в России и даже в СНГ. 

С точки зрения организации, производства салфеток и туалетной бумаги принципиально похожи.

Все те же рулоны грузим на производственную линию, также линия проводит все операции и выдает готовое изделия, но и отличия есть. 
 

1.  Бумага отличается возможностями по растяжению

У салфетки уровень растяжения должен быть до 7%. На туалетной бумаге уровень растяжения до 25%. 

Глубина рисунка на туалетной бумаге выше и при меньшем уровне растяжения она может просто порваться

2. На салфетках с печатью наносится рисунок

Если на туалетной бумаге цвет мы получали за счет клея, то на салфетках уже требовалась полноценная печать. Бумага для салфеток активно поглощает воду, поэтому такая печать – сложная задача, отсюда и цены на оборудование. 

Хорошая машина проводит предподоготовку печатного полотна. Его увлажняют, чтобы краска не провалилась и не развалила полотно. 

В конце салфетки, как и туалетную бумагу, режут и упаковывают. 

Теперь можно и руки вытереть, и бюджет посчитать 

Важная часть в работе линии – она не должна останавливаться. Конвейер должен работать, даже когды вы заправляете новую бумагу или новую краску. 

Любые остановки – это нагрузка на двигатели и переключатели. Старт/стоп сам по себе дает дополнительную нагрузку на узлы, создает микродвижения, во время которых полотно может перетягиваться и порваться, а перезаправка полотна – это еще от 35 потерянных минут.  

Но подстраивать линию, заправлять краску и бумагу все равно нужно. 

Тут помогают накопители. 

Между частями линии формируется запас протосалфеток, и когда происходит загрузка нового сырья или быстрая наладка, линия работает за счет этого запаса.  

За счет накопителей можно остановить основную намоточную линию, но все остальное продолжает работать, и на других участках простоя не будет.  

Всего мое производство выпускало до 2 млн пачек 100 листовых в месяц, которые уходили на рынок. 

А вложили мы около 700 млн ₽. Основные деньги – оборудование. 

Доходы производства салфеток 

У нас было 3 основных канала продаж салфеток. 

1. Ритейл-сети – 85% всех продаж 

Раньше салфетки под брендом известных сетей были 100% наших поступлений в кассу  

Сети пытаются разделить риски таких контрактов. Потому что пожар или остановка на производстве повлияет на весь бизнес ритейла, что очень опасно. 

В контрактах частных марок сетей прописано, что поставщик, то есть мы, должны были гарантированно держать на складе 2 недельный или месячный запас. 

Но, чтобы обеспечить такие запасы, нужен огромный склад. Поэтому все производители стараются наладить поточное производство с минимальным хранением. Остатки, конечно, держали, но гораздо меньше, так как 30 дней запас – это просто замороженный деньги, которые лежат на складе да еще и требуют денег за хранение. 

Лучшее, что у меня получалось по прибыли с таких контрактов – 3%. 

Выше прыгнуть сложно, сети регулярно мониторят конкурентов, мониторят твой же товар, который ты подаешь другим сетям. 

Как только твоя цена начинает зашкаливать, или ты согласовал акцию с одной сетью, а с другой не согласовал, к тебе придут и скажут:  

– Что-то ты неправильно делаешь, ты дал сети Х скидку 35%, значит, у нашей сети Y через 2 недели должна быть такая же акция. 

А несколько раз в год сети хотят получать экстраординарные скидки. Это было некое обязательство, периодическая дань, за то, что они дают тебе с собой продолжительно работать.

Скидку требуют на границе себестоимости продукта, то есть даже не себестоимости производства. Зато прокачивают объем поставок х3. 

В этот период идут постоянные терки с сетями, какую скидку могу дать, какую не могу, на какой период, день недели и т.д.  

Согласовали 2 недели скидок, но за 2 недели они вывозят объем как за 1,5 мес. 

Но, например, китайцев эта история устраивает и они могут продлить период такой работы производителя в ноль и даже в минус не то что 1–2 месяца, они могут такое делать 8 месяцев. Отгружают, лишь бы это работало, лишь бы твой бренд стоял на полках, а твое имя развивалось. У них это распространенная практика, и она дает свои плоды. 

Из 12 месяцев они зарабатывают 4 месяца, а 8 месяцев не зарабатывают. Но за это время выдавливаются конкуренты, потому что те, кто так не делает, теряют долю рынка, объемы продаж падают, а расходы растут. 

А твои расходы из-за растущих объемов снижаются: чем больше объем, тем дешевле сырье, ты можешь поставить линии, которые кратно увеличивают скорость производства, получаешь интересные банковские продукты. 

2. Своя торговая марка в ритейл сети и общепит – 5% всех продаж 

Делать марки для сетей, конечно, не так интересно, как сделать свой бренд салфеток.  

На своей торговой марке оставалась около 15% прибыли, что в 5 раз интересней, чем в марках для сетей. 

Но и все продажи этих салфеток на твоей совести, а это зарплата маркетологов, рекламный бюджет и отдел продаж.  

3. Своя торговая марка на маркетплейсах – 10% всех продаж 

Раньше, чтобы продавать на регионы, ты должен ввалить инвестиции в создание подразделений, нанять штат, службу безопасности. 

Ты же не хочешь найти гендира который все разворует и через полгода оставит с долгом 30 млн и без товара. 

Или должен был идти к распространителю, а чем он крупнее, тем больше требований у него к мелким производителям: хотят входной бонус, оплату маркетинга, оплату торговых представителей. 

В свое время маркетплейсы вдохнули новое дыхание в рынок регионов, потому что теперь зайти туда мог каждый в обход распространителей-монополистов. 

А сейчас уже маркетплейсы заняли монополию на рынках и начали диктовать свои условия. 

Когда мы заходили на маркетплейсы в 2017, комиссия была – 2,5%, в прошлом году, когда я уходил, комиссия была – 22%.  

Если товар не оборачиваемый – хранение платное. Логистика в 2024 была около 37–50% Эквайринг 3% + возвраты + деньги за доступ к биг дате и аналитике (сколько чего покупают, что берут с твоими товарами) + реклама (у нас занимала от 10 до 15% от выручки).  

Итого маркетплейсу оставалось около 64%. 

И, естественно, все это закладывали в цену. Если оптовая цена нашей салфетки с печатью составляла 37–40 ₽, то на маркетплейсе она продавалась минимум за 119 ₽. 

А за вычетом комиссии из 119 ₽ у нас оставалось около 42 ₽. 

То есть сумма, которая оставалась после дележки с маркетплейсом, все еще была выше, чем продать те же салфетки оптом.  

Чистая прибыль от маркетплейсов была от 23 до 30%, что все равно было самой большой прибылью из всех каналов продаж.  

Но доля прибыли 7 лет назад и сейчас – это совершенно другое. Тогда от 119 ₽ нам оставалось от 70 до 80 ₽. 

Всего в 2023 мы вышли на выручку в 1,1 млрд ₽, в 2024 планировали получить 1,3 млрд ₽, но остались на 1,1 млрд ₽. 

Теперь из полученного 1,1 млрд ₽ выручки нужно заплатить по счетам. 

Сотрудники 

На производстве нужно следить за работой линии, чтобы ничего не порвалось, не остановилось. Нужно выполнять небольшие подстройки оборудования, а иногда нужен мелкий ремонт. 

Раньше все это делал оператор линии. В итоге высокооплачиваемый сотрудник делал и простую работу, и сложную. Чтобы улучшить производительность, я поделил процессы на этапы, за которые стали отвечать разные люди. 

Теперь оператор – это не наладчик, а наладчик – это не техперсонал, который обслуживает эту линии – теперь это были 3 разных человека. 

Механик первого разряда мог только обслужить машину или помочь произвести переналадку. Механик второго разряда уже занимается тем, что связано с ремонтом линии. 

Такое деление позволило избавиться от квалификации на простых работах, а специалистов сфокусировал на сложных работах. Один специалист теперь мог обслуживать и 10, и 15 линий. 

Теперь 70% плана мог выполнить оператор-новичок, который работал на производстве третий день. 

Начиная с ковида зарплаты резко выросли, особенно с 2022. В 2012 зарплата составляла 7–8% от всей выручки. В 2024 мы уже платили 19,7% от всего оборота денег. 

14,7% – это производственный персонал (склад, производство, наладчики, механики, административный персонал) 

5% – продажи и маркетинг и дизайн. 

Наладчики получали – 100 000 ₽

Опытный оператор – это близко к 100 000 ₽ и, может, даже чуть выше. 

Если оператор только с улицы – это близко к 75 000 ₽.  

Главные маркетологи получали – 300–400 000 ₽. 

Дизайнеры и продакт-менеджеры – 150 000 ₽.  

Продавец-руководитель с годовыми и квартальными бонусами – 500 000 ₽. 

Рядовой продавец – 80–150 000 ₽. 

Я старался обеспечить людям комфортные условия, иногда было достаточно на 20% поднять стол, чтобы снизить текучку и повысить производительность на 15%. 

На низком столе человек вынужден был нагибаться, ему неудобно было ставить коробку, а таких операций за день тысячи. Человек идет домой с каменной спиной, а через месяц с болезнью спины увольняется. 

А ему говорят:

– А что такое? Тут тепло, мы платим, все тебя любим, у нас тут корпоративные мероприятия. 

Человек говорит: 

Не, ребят, спасибо, я пошел 

Потому что о корпоративных мероприятиях подумали, а об удобстве ежедневной работы – нет. 

Аренда 

2020 год. 

У нас арендовано 7 000 квадратов, мы динамично росли, вокруг ковид и ничего не работает, а мы работаем, потому что делаем товар первичного потребления. 

Пришел собственник и говорит: 

– Ребят, а чего у вас так пыльно?

– Владимир Семенович, так у нас всегда так пыльно, вы же уже были. 

– Не это неправильно, вы пороховой завод, а не производство салфеток. 

Он стал раскручивать эту тему, и начались 4 месяца активной борьбы. Приходили пожарники, контролеры, которые рассказывали мне, как правильно работать. 

В итоге я сказал: 

Хорошо, мы съезжаем, потому что работать в таких условиях невозможно. 

А когда я принес уведомление о расторжении договора, собственник резко поменял интонацию:  

– Да ладно, ребят, что вы психуете, давайте просто поговорим по цене. 

– Вы у меня столько крови выпили, что не получится, я уже нашел новое помещение и внес аванс. 

То есть кошмарили, чтобы просто сесть и “поговорить по цене”. 

У нас всегда были долгосрочные договора аренды – 3 года минимум. Собственник имел право поднять цену по договору, но не больше, чем на ⅔ от ставки инфляции росстата. 

Если росстат поднимал на 7%, мы поднимали на 4,6%. То есть по исходу пятилетнего контракта от динамики росстата мы всегда прилично отставали. 

Так нам доставалось помещение, которое обходилось на 20% дешевле рынка. 

Отсюда собственникам помещений становилось мало денег, и они приходили на разговор. 

Вы же нормально работаете, а почему бы вам не платить аренду побольше?

Рыночные ставки резко выросли, давайте вы будете платить по ним. 

И вроде как помещений много и почему бы и не съехать от арендодателя, но переезд производства – это очень непростая история. Переезд квартиры-то это уже болезненно, а переезд целого завода – вдвойне.

Помимо физического перемещения оборудования, это замена персонала. Людям было удобно ездить на работу, а стало неудобно. Это переналадка, повторное соблюдение всех норм, изменение логистики и прочее. 

Я тут наткнулся на факты, что во время Второй мировой войны в Советском союзе 23 000 заводов переместились в течение месяца, для меня это что-то вроде ходьбы по воде. 

Имея опыт перемещения своего завода, я восхищаюсь подобными свершениями. И у меня еще не металлургия и не металлообработка, не гальванические цеха, где нужны бетонное основание и подушки по 3 м в глубину, для создание инертной массы. 

Потом и это стало для меня будничным, мы научились переезжать, рисовали диаграммы Ганта, что когда снимается, что куда переносится. 

Научились переносить маленькую линию салфеток за 3–4 дня, большую линию за 40 дней – это 120 м в длину, с конвейерами, с упаковщиком, с установкой над линией кран-балки, подключение всех сетей, воздуха, воды, электричества. 

И все это нужно сделать так, чтобы выполнить все обязательства по поставкам, которые при наличии форс-мажоров с тебя никто не снимает. Ты говоришь: 

– Я решил переехать

– Молодец, но это же не наши проблемы, переезжай, а у нас продукция должна быть вовремя и всегда на полках, иначе штраф. 

Под конец у нас было 20 000 квадратов, и организация такого переезда обошлась в 40 млн ₽. 

Поэтому эмоции в переговорах с арендодателям совершенно не берутся в расчет, даже если тебе не нравится владелец, который резко стал вести себя не пр джентельменски, ты совсем не учитываешь это, принимая решение о переезде. 

Электричество 

Коммуналка на производстве зависит от качества самих процессов. Если линия работает без остановок, то она ест меньше, если остановки были, то ситуация сильно меняется. 

От месяца к месяцу затраты на электричество могли отличаться на 15%. 

Когда надо разогнать машину, она тратит кучу энергии, катушка раскручивается 35–50 минут. А если махина работает в динамике, у тебя затраты только поддерживающие. В зависимости от плотности материала и опытности людей в 11–ти часовую смену может быть 16 замен катушек и 16 циклов старт-стопа.   

Но если бумага некачественная, оператор не вовремя вносит коррективы, не чистил каждые 2 часа узлы тряпками, так как производство пыльное, бумагу начинает рвать, и это ужас. Производительность падает до 30%. Количество старт-стопов в смену кратно растет и доля электричества в расходах резко возрастает.

Еще есть большая разница между салфеткой без печати и с печатью, при печати еще есть сушка, нужно очень быстро высушить краску и энергозатраты в 3 раза выше, чем в салфетках без печати. 

А всего производство салфеток при доходах в 1,1 млрд ₽, тратило 1, 045 млрд ₽. 

Несколько лет бизнес работал почти без прибыли, и это было хорошо. Главное, чтобы лизинговые и кредитные платежи уходили вовремя. Тогда наличие денег в кассе было важнее прибыли. 

В какие-то месяцы с учетом инфляции, повышения стоимости материалов, мы зарабатывали всего 1-2% от оборота. 

Во время лизинга мы не могли соскочить с сетевых контрактов, потому что для проведения всех выплат машина должна была работать без остановок и круглые сутки. 

А когда линии начинали принадлежать мне, такой задачи уже не стояло. И мы переключали их на свой бренд. Даже если машина не была так сильно загружена, продавать свой бренд салфеток было сильно выгоднее.   

Всего при обороте в 1,1 млрд оставалась около 5-7% прибыли, то есть около 55 млн ₽ в год. 

Себе я платил зарплату как руководителю производства – 300 000 ₽. Бонусов не было, но были дивиденды: сколько заработали, столько заработали. 

Раз в квартал я забирал себе 10-20% дивов от общей прибыли. Если прибыль за 3 месяца – 10 млн ₽ оттуда забирал от 700 000 до 2 млн ₽. 

Но иногда ты не забираешь из бизнеса деньги, а докладывешь. 

Цепочка начинается с заготовки сырья, а источник сырье – это лес. Лес не могут рубить круглый год. Из-за этого цены на сырье в течение года плавают. А процесс согласования с сетями долгий и может занимать до 3 месяцев. Отсюда кассовые разрывы. Когда бизнес зарабатывает, но в кассе денег нет. 

Такие разрывы не были больше 6 месяцев, и тогда я искал деньги, чтоб закрывать эти дыры. Иногда уходили в минус по ряду контрактов или в случае 24 февраля 22-го года нужно было срочно купить материалы, запчасти, потому что никто не понимал, как дальше работать.

Как собственник я себе позволял чуть больше, чем работник, например, ехал в командировку за границу и оставлял себе 2-4 дня просто отдохнуть. Но даже на отдыхе не можешь полностью отключиться, есть процессы, которые завязаны только на тебе.  

До ковида я поставил себе задачу меньше участвовать в оперативном управлении добавить системности и в отпуске не заниматься работой. В 2023 году был к этому близок, я мог уехать на неделю, смотреть почту, но не отвечать, потому что знал, что никто не умрет, не случится чего-то серьезного, что может похоронить дело, а если что-то произойдет, есть люди, которые за это отвечают. 

Но держать руку на пульсе у меня уже просто привычка: 

А что происходит, покажите че там? Ладно, приеду, разберемся  

Параллельно работе производства салфеток у меня шла работа по распространению. 

В определенной степени мы оказались самыми успешными дистрибьюторами Сясьского комбината. 

2 дилера в московском регионе обанкротились, и через нас пошел весь грузовой поток основных федеральных контрактов по центральному федеральному округу. Мы увеличивали склады, улучшали логистику, и в определенный момент я прикинул, что мы стали переваривать больше, чем может произвести линия, которая стоит на комбинате. 

Я предложил комбинату купить еще линий, которыми бы управлял я, чтобы все стали больше зарабатывать. Мы согласовали стоимость за эту работу, и в итоге у них встало 3 таких линии. 

В 2023 часть комбината выкупил новый собственник и позвал меня на разговор. 

Мне эта история не нравится, мне кажется, тут какая-то коррупция. 

Я рассказывал, что мы 17 лет работаем, что многое пройдено, многое сделано. Но разговор не складывался. 

Мне не нравится, своим бизнесом я хочу управлять сам. 

Я стал готовить развод. Между моим производством и комбинатом было много завязок, это и 270 человек персонала, и системы обучения, и логистика, которая построена через наш логистический хаб в Мск. 

В конце концов, новые владельцы комбинаты предложили. 

Давайте мы выкупим вашу компанию?

На этом и расстались.  

Компания выкуплена, я больше этим не занимаюсь, потому что оказался неинтересен новому собственнику. Но и рынок переставал быть таким интересным, как это было в самом начале, маленькие производства вроде моего становились все менее рентабельными, потому что в игру вступали большие дяди с серьезными капиталами. 

Пришли и турки с туалетной бумагой Папиа с большими инвестициями. Пришел Албео, который раньше был только производителем целлюлозы, а стал производителем и сангигиены. Увеличил мощности Сыктывкар.

Раньше все шло медленнее. Клиент от нас уходил, и мы ему еще сто раз позвоним и вернем, а сегодня биг дата, нейросети, и 20-30% доли рынка потерять за пару недель. 

Мир ускоряется, и те, кто имел все, теперь быстро могут все потерять.  

Я сильно не расстроился, пришел в бизнес не за деньгами, а за самореализацией, деньги – это хорошее подспорье, но это далеко не все. Один рынок для меня схлопнулся, значит, нужно искать новый.  

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога «Упал, поднялся», на основе интервью Эдуардом Лукиным, бывшим владельцем производства салфеток, туалетной бумаги и одноразовой посуды Тетра.   

Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что «Упал, поднялся» – это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 50 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на блог «Упал, поднялся – интервью про бизнес».