Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев. топ-менеджер "ВкусВилл

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев.
Электронная книга t.me/kudaidem/1932

“Бирюзовый” подход к управлению бизнесом набирает популярность во всем мире, а компании, его применяющие, называют организациями будущего.

Одной из первых российских компаний, которые пошли по этому пути, стала розничная сеть “ВкусВилл”. В своей книге Валерий Разгуляев, топ-менеджер “ВкусВилла”, отвечавший за переход на “бирюзу”, описывает суть этой системы управления, раскрывает различные методы ее внедрения с учетом российской специфики, а также делится опытом “ВкусВилла” по использованию “бирюзовых” принципов на практике.

В книге приводятся практические задания, нацеленные на лучшее усвоение “бирюзового” инструментария.

З причины рекомендовать книгу:

Практические советы. Конкретные примеры. Рассказ инсайдера.

Семь основных идей книги.

1. В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

5. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Первая идея.

В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

Существует несколько вариантов классификации организаций по типу управления, в которых используется цветовая кодировка: каждому типу соответствует свой цвет. Наиболее популярные из них – теория “спиральной динамики” Дона Бека и Кристофера Кована и концепция Фредерика Лалу, описанная в книге “Открывая организации будущего”.

Заимствуя некоторые идеи Лалу, можно представить типичные подходы к управлению организацией в виде палитры, где с черным цветом ассоциируется отсутствие управления, то есть полная анархия, а с белым – идеальная система из будущего.

Красным цветом обозначается единоличное “монархическое” управление, желтым – бюрократическая организация,

 зеленым – предприятие-“семья”, где внутренняя атмосфера важнее результатов,

синим – группа высококлассных экспертов, каждый из которых отвечает за узкий участок работы.

Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны – как внутренней (между подразделениями и между сотрудниками), так и внешней (конкурентная борьба между компаниями).

И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой – самоуправляемой команды, в которой нет руководителей.

В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает.

Поэтому можно говорить о бирюзовом или красном управлении и его инструментах, но было бы неверно давать определение “бирюзовый”, “красный” и так далее конкретным людям или компаниям.

В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления.

Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего – классических пурпурных корпораций.

Эти проблемы – высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты.

Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего.

Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств.

Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них.

Любой сотрудник, требующий четкого алгоритма для своих действий, должен быть заменен таким алгоритмом​​.

Организация – это организм, а не механизм.

Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции.

Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Благодаря бирюзовому управлению организации обретают “гибкость, эффективность и скорость”, а их сотрудники тратят меньше времени и сил, получают больше самостоятельности и работают в атмосфере искренности и открытости.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

Бирюзовое управление – это управление, которое “увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения ее эволюционной цели”.

Таким образом, основные элементы – “три кита” – бирюзовой модели таковы:

1. “Эволюционная цель” – конечный результат, ради достижения которого создана компания. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли – при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага.
2. “Целостность” – состояние человека, в котором он способен принимать самые лучшие решения. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди – их личность, эмоции, человеческие качества.
3. “Самостоятельность” – право сотрудников самостоятельно принимать решения и претворять их в жизнь, не опасаясь быть наказанными. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них.

В российской компании “ВкусВилл” соединение прав и ответственности “в одних руках” реализовали в форме “обещаний”, позаимствовав эту идею в статье Гэри Хэмела.

Постановка задач в компании осуществляется с помощью вопроса:

“Что тебе нужно, чтобы ты смог пообещать сделать то-то?”

В ответ сотрудник перечисляет права, которые ему нужны, чтобы он смог гарантировать выполнение задачи. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание.

Важно, что в таких обещаниях-обязательствах фиксируется результат работы (“Обещаю, что пол будет чистым”), а не процесс его достижения (“Обещаю мыть пол”).

Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний.

Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности.

Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, – тогда и результат выдается по максимуму.

С системой обещаний во “ВкусВилле” тесно связан такой управленческий прием, как “задвоение”, то есть введение в штат новых людей, дублирующих функции уже работающих специалистов.

Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов.

Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания.

Неэффективного работника никто не наказывает – он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается.

Во-вторых, “задвоение” позволяет разгрузить очень загруженных сотрудников.

В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров.

Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса.

Решение о необходимости “задвоить” того или иного специалиста во “ВкусВилле” принимают его внутренние клиенты – заказчики работ. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров.

6. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы.

“Превентивное доверие”. 

К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Лишь в том случае, если он это доверие не оправдывает, его выводят в “круг недоверия”. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать.

Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки.

Например, в магазинах “ВкусВилл” ведется видеозапись, но это делается не для контроля за сотрудниками, а с целью обеспечить возможность объективного разбора спорных ситуаций.

• Отказ от “плохой” прибыли. Деньги, заработанные на чьих-то страданиях, обернутся для бизнеса гораздо бóльшими потерями в будущем.
• Полная информационная открытость. У каждого сотрудника есть полный доступ ко всей корпоративной информации, в том числе финансовой. Размер оклада коллег ни для кого не секрет. Такая открытость способствует справедливой оплате труда и помогает предотвращать финансовые махинации недобросовестных сотрудников.
• Отказ от бюджетов. Вместо бюджетирования применяется ежедневный контроль за движением денежных средств, расходами и доходами предприятия. Сотрудники, имеющие право на расходование средств, несут ответственность за его результаты. Расходы снижаются: никто не пытается на всякий случай запросить бюджет побольше, а потом любой ценой его освоить.
• Отказ от планов. Известно, что официально утвержденные планы лишь тормозят работу, так как исполнители обычно стараются сделать план заведомо выполнимым и ни в коем случае его не перевыполнить.
• Отказ от привилегий. Любые знаки особого статуса – личный секретарь, отдельный кабинет и так далее – недопустимы. Все обращаются друг к другу на “ты”.
• Отказ от ключевых показателей эффективности. Конечно, показатели работы нужно отслеживать и анализировать, но не стоит ставить в зависимость от них вознаграждение сотрудников. Последнее часто лишь вредит делу, подталкивая сотрудников добиваться нужных цифр любыми путями, в том числе нечестными и вредными для бизнеса.
• “Внутреннее консультирование”. Этим термином обозначается процедура принятия решений, предложенная Деннисом Бакке в книге “Человек решающий”. Книга под видео. Принимая решение, сотрудник обязан узнать точку зрения коллег, но имеет право с ней не согласиться. Ответственность за итоговое решение несет лишь он один.
• Гибкая организационная структура. В компаниях с бирюзовым управлением избегают жесткой фиксации корпоративной структуры. Например, в компании Valve (США) вообще нет отделов, а рабочие столы оборудованы колесиками, чтобы сотрудники, работающие над одним проектом, могли расположиться вместе.

Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором (например, по закупкам), хоть президентом (например, если нужно представлять компанию на мероприятии). Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством – готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях – это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой – стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет.

Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Отмечайте и анализируйте действия, которые вы совершили в состоянии “нецелостности”. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности – в команде единомышленников легче работать над собой.

Можно начать перемены и с внедрения в компании “культуры обещаний”. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности (предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права). Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей.

Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Поможет в этом принцип: “Сначала пули, потом ядра”, сформулированный Джимом Коллинзом. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Сначала проверьте верность самой идеи (этап “пуля”), затем возможность ее масштабирования (этап “ядро”) и, наконец, начните реализацию проекта (этап “канонада”). Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Перед началом перехода на бирюзовое управление полезно также провести анкетный опрос сотрудников, чтобы: 1) определить нынешний “цвет” вашей организации и 2) понять, в каких изменениях коллектив нуждается больше всего.

Встать на “бирюзовые” рельсы может для начала и отдельно взятое подразделение компании. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. Ярким примером является компания “ВкусВилл”. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Эволюционная цель, которую поставила перед собой компания, звучит так: “Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!” И хотя на старте компания тяготела к семейному (зеленому) типу управления, уже с самого начала с подачи ее основателя Андрея Кривенко в ней были внедрены некоторые элементы бирюзового управления.

Во “ВкусВилле” отказались от бюджетирования, штрафов, дресс-кода и даже офиса. В 2012 году в компании была внедрена “культура обещаний”. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В 2016 году под влиянием идей Лалу “ВкусВилл” начал переход на самоуправление. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России. В дополнение к обычным магазинам в Москве были открыты более 200 небольших торговых точек (так называемых “микриков”) в офисах фирм. Работа “микриков” основана на полном доверии к клиентам: в этих магазинах вообще нет обслуживающего персонала.

Время подталкивает современные организации смелее брать на вооружение бирюзовые принципы. Сегодня от руководителей требуется не столько отдавать приказы, сколько прислушиваться к своему коллективу и чутко налаживать взаимодействие с людьми. Как никогда важна способность бизнеса быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Сотрудники хотят, чтобы их труд был осмысленным, служил высоким целям, а также способствовал обретению целостности, без которой не справиться со стрессами современной жизни. Бирюзовое управление – отличный ответ на эти вызовы сегодняшнего дня.