Уоррен Баффет о том, как хорошие менеджеры могут создать или разрушить бизнес

Хотя это почти наверняка было хорошим решением, поскольку наличие всего лишь одного человека, контролирующего такой большой бизнес, было бы совершенно безответственным, это также означает, что мы узнаем гораздо меньше из его ежегодных писем.

Действительно, еще в 1970-х и 80-х годах Баффет проводил больше времени, анализируя компании, которые он покупал, и объясняя, почему он покупал их, в своей ежегодной переписке с акционерами. 

Вот почему я думаю, что мы можем узнать больше из этих ранних ежегодных писем, чем из более поздних. В этих ранних ежегодных письмах подробно рассматриваются различные темы и дается более подробный анализ отдельных предприятий, их сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Покупка отличных менеджеров

В своем письме к инвесторам 1986 года Баффет использовал много места, описывая, почему ему нравится покупать бизнес с хорошими менеджерами.

В начале письма Оракул из Омахи написал: «Чарли Мангер, наш заместитель председателя, и у меня действительно только две работы». Далее он добавил, что первая задача — «привлечь и удержать выдающихся менеджеров для управления нашими различными операциями».

Баффет продолжал писать, что это было несложно, так как все, что ему нужно было сделать, это держаться подальше от них: 
«Это было не так уж и сложно. Обычно менеджеры приходили вместе с компаниями, которые мы покупали, демонстрируя свои таланты на протяжении всей карьеры, охватывающей широкий спектр деловых обстоятельств. Они были звездами менеджмента задолго до того, как узнали нас, и наш главный вклад — были, чтобы не мешать им. Этот подход кажется элементарным: если бы моя работа заключалась в управлении командой по гольфу — и если бы Джек Никлаус или Арнольд Палмер были готовы играть за меня, — ни один из них не получил бы от меня множества указаний о том, как раскачиваться. "

Другая работа Баффета и Мангера заключалась в том, чтобы убедиться, что они распределяют капитал эффективно, ища лучшие предприятия с максимальной отдачей на капитал и не тратя слишком много средств на эти приобретения.

По сравнению с поиском подходящих менеджеров распределить капитал относительно легко. Хороших менеджеров немного, но Баффет находил их на протяжении многих лет.

Действительно, в письме генерального директора 1986 года он взглянул на некоторых из своих бизнес-звезд того времени.

Этими звездами были Стэн Липси, менеджер Buffalo News и Мюррей Лайт, редактор, Роуз Блюмкин, основательница Nebraska Furniture Mart, Чак Хаггинс, давний менеджер See's, и Ральф Шей, менеджер Скотта Фетцера.

Читая комментарии Баффета об этих менеджерах, кажется, что все они имеют одну общую черту: неустанное внимание к клиенту. Баффет писал: 
«Чак [Хаггинс] справедливо измеряет свой успех удовлетворенностью наших клиентов, и его отношение пронизывает всю организацию. Немногие крупные розничные компании смогли поддержать такой ориентированный на клиента дух, и мы многим обязаны Чаку за его сохранение и хорошо в See's ".
Если кто-то ищет одну характеристику, которая может определить хорошего менеджера или качество, которое может помочь бизнесу выделиться, это то, что нужно. Хорошее обслуживание клиентов лежит в основе всех немонопольных предприятий. Есть несколько отличных примеров этого за пределами Беркшира.

Amazon.com Inc. - лучший тому пример. Неустанное стремление компании к снижению затрат и улучшению обслуживания клиентов позволило ей захватить рынок розничной торговли.

Другой пример — Apple Inc. Этот бизнес бытовой электроники может не всегда учитывать интересы клиентов, но его стремление улучшать и развивать свои продукты, чтобы сделать их максимально возможными, одновременно оптимизируя взаимодействие с клиентами, является причиной того, что он вырос до таких размеров.