«Принципы» Рэя Далио. Конспект. Часть 12. Глава 5. Обретение дара: 1995–2010. Создание принципа паритета рисков. Меритократия идей. Применение психометрического тестирования.

Глава 5. Обретение дара: 1995–2010
https://teletype.in/@kudaidem/rJvWs4RWE

К 1995 году в штате Bridgewater были уже 42 человека, а объем средств в управлении составлял $4,1 млрд. Мы показали, что несколько умных парней с компьютерами могли превзойти давних, крупных игроков. Теперь мы были хорошо оснащенными и устоявшимися. Управляя нашими системами с помощью мощных компьютеров, мы могли не думать о ежедневном движении рынка и изучать ситуацию в перспективе, что позволяло нам обнаруживать новые, нестандартные связи и предлагать инновационные решения клиентам.

Создание облигаций, индексируемых на уровень инфляции

Мы стали первыми в мире менеджерами по облигациям, индексируемым на уровень инфляции.

Когда минфин выпустил индексируемые на уровень инфляции облигации, они реализовали рекомендованную нами структуру.

Создание принципа паритета рисков

Неважно, каким именно классом активов владеет человек, — непременно настанет время, когда этот актив потеряет большую часть своей стоимости. В первую очередь это касалось наличных средств, которые представляют собой самую неудачную форму долговременной инвестиции.

Я также знал, насколько трудно прогнозировать колебания, вызывающие снижение стоимости активов. Мне предстояло сформировать портфель активов, эффективный в любых экономических условиях.

Были только два серьезных фактора, которые следовало принимать во внимание: экономический рост и инфляция. Мне требовалось определить четыре разные инвестиционные стратегии, каждая из которых была бы эффективной в конкретных условиях (увеличение экономического роста и инфляции, увеличение роста при снижении инфляции и так далее), и тогда я мог бы составить такое распределение активов, которое было бы сбалансированным для высокой результативности в перспективе и при этом защищенным от неприемлемых убытков.

Я назвал этот портфель «всепогодным» — All Weather, поскольку он был эффективным в любых условиях. Спустя 10 лет в нашем управлении было около $80 млрд.

Так появилась еще одна концепция, изменившая профессиональную отрасль. Сейчас эта инвестиционная концепция получила широкое распространение под названием «паритет рисков».

Остаться маленькой лавочкой или стать гипермаркетом?

К 2000 году в нашем управлении находились средства на сумму $32 млрд, почти в восемь раз больше, чем сумма, которой мы управляли всего пять лет назад.

Развитие бизнеса и управление инвестициями — две сложные задачи, требовавшие абсолютно разных наборов навыков. К 2003 году я пришел к убеждению, что Bridgewater должна стать серьезной крупной организацией.

Формирование принципов

После того как в 1990-х сотрудники написали мне коллективное письмо с оценкой моего поведения, я начал более подробно описывать свои принципы работы и делиться ими с коллегами, как я поступал с принципами инвестирования. Благодаря тому, что эти принципы были четко сформулированы, я мог продвигать меритократию идей: мы вместе анализировали наши правила, улучшали, а затем следовали им.

Но как сотрудники могли поддерживать меритократию идей, если они не знали всего, что происходит? Без прозрачности они могли извратить любую ситуацию к собственной выгоде.

Для осуществления этого принципа я потребовал, чтобы почти все наши встречи записывались, а записи были доступны каждому сотруднику, за очень редкими исключениями, когда мы обсуждали личные вопросы, например состояние здоровья или конфиденциальную информацию относительно сделки. Я создал небольшую команду, которая редактировала записи, выделяла наиболее важные моменты, а со временем мы добавили вопросы для виртуального разбора кейсов.

Подобная открытость привела к нескольким честным обсуждениям, кто и чем занимается и почему, в итоге мы начали лучше понимать разные способы мышления друг друга. Во всяком случае, я смог лучше понять людей, которых раньше мне просто хотелось придушить!

Я осознал, что руководитель, который не принимает мышление других, не сможет предугадать, как эти люди будут справляться с разными проблемами, а это равнозначно ситуации, когда мастер не знает, как себя поведет его инструмент. Этот вывод заставил нас изучить психометрическое тестирование, чтобы узнать, как мыслят другие.

Применение психометрического тестирования.

В 2006 году я впервые попробовал ответить на опросник по типологии Майерс—Бриггс (MBTI), и мой психологический портрет получился достаточно точным.

(Типология Майерс—Бриггс — типология личности, возникшая на базе типологии Юнга в 1940-х годах. На основе этой типологии была создана система психологического тестирования — Myers—Briggs Type Indicator (MBTI). Академическая психология настороженно относится к этому подходу, принимая его с многочисленными оговорками, так как не все исходные предположения теории были затем подтверждены после накопления эмпирических данных).

В начале 2008 года большинство руководителей Bridgewater прошли психологическое тестирование по типологии Майерс—Бриггс. Результаты меня удивили. Я с трудом мог поверить в точность описания психотипов моих коллег.

Появление «бейсбольных карточек»

Нам нужно было найти способ четко и ясно показать персональные качества сотрудников. Я начал делать «бейсбольные карточки» на коллег, где приводил их «статистику». Идея состояла в том, что эти карточки можно было передавать внутри компании и пользоваться ими при распределении обязанностей. Чтобы не  поручать сотруднику с масштабным видением задачу, требующую внимания к деталям.

Большинство сотрудников отмечали, что это новшество скорее развязало им руки, чем ограничило, так как оно стало нормой: у людей появилась возможность быть самими собой и чувствовать себя комфортно, как это обычно бывает в одной семье.

Гарвардский психолог  назвал Bridgewater «одним из доказательств, что стремление к профессиональному успеху и поиск личностной самореализации не обязательно должны быть взаимоисключающими— более того, два этих аспекта взаимосвязаны»

Образ мышления в значительной степени зависит от психологических аспектов и его можно изменить. Человек может контролировать работу мозга, чтобы добиться гораздо лучшего результата. Эти знания помогли мне более эффективно взаимодействовать с окружающими, о чем я подробнее расскажу в главе 4 части II.

Непотопляемая и высокотехнологичная Bridge.

Мы старались, чтобы технологическая сторона в компании была легкой и гибкой.

В 2008 году я работал по 80 часов в неделю, выполняя две свои функции (контролировал процесс инвестиций и операционную деятельность компании), и результат меня не устраивал ни в том, ни в другом. Я чувствовал, что я сам и компания в целом постепенно отходим от стандартов самого высокого качества.

Я проанализировал, сколько времени уделяю всем своим обязанностям, и оказалось, что я должен был тратить по 165 часов в неделю, чтобы добиться требуемого уровня качества в обоих видах деятельности.

Стало предельно ясно, что я не справился с задачей найти и обучить сотрудников, которым мог бы делегировать свои обязанности. На тот момент в Bridgewater работали 738 человек.

Часть 1 https://smart-lab.ru/blog/497030.php

Часть 2 https://smart-lab.ru/blog/497306.php

Часть 3 https://smart-lab.ru/blog/508559.php

Часть 4 https://smart-lab.ru/blog/508645.php

Часть 5 https://smart-lab.ru/blog/509414.php

Часть 7 https://smart-lab.ru/blog/510835.php

Часть 8 https://smart-lab.ru/blog/512637.php

Часть 9 https://smart-lab.ru/blog/512855.php

Часть 10 smart-lab.ru/blog/514381.php

Часть 11 smart-lab.ru/blog/514526.php

P.S. Канал https://t.me/kudaidem — Инвестидей. Новости бизнеса, технологий. Рецензии на фильмы и книги. Видеоконспекты книг. Обзор деловых событий Москвы. 

https://t.me/SmartEventMos — Деловые события Москвы

Список ВидеоКонспектов книг goo.gl/D9wQF8 

Youtube-канал goo.gl/WU2mpR том, что нам ждать от будущего и как в нем преуспеть.